題：《豪擲50億 王健林四板斧能否玩轉電商和O2O》

2012年度CCTV中國經濟人物頒獎典禮上，萬達集團董事長王健林與阿里巴巴集團董事局主席馬云席押注一億，豪賭中國電子商務的未來發展。此時的王健林對傳統線下商業信心滿滿，而就在短短的一年后，王健林的口風有所松動，在回應媒體關于賭局的采訪時表示放棄賭局，稱億元賭局僅是一個玩笑，10年以后電商和傳統商業都會過得很好。更戲劇性的一幕發生在2013年度CCTV中國經濟人物頒獎典禮上，格力老大董明珠與小米科技CEO雷軍再拋10億賭局，同樣是線下傳統商業與新興線上互聯網模式之爭，這次王健林卻站在了雷軍這一邊。雖然這是電視走秀，王健林也有點幫雷軍圓場的意思，但從話里話外，已然能看出其思維模式的轉變！

事實也是如此，這幾年王健林沒閑著，一直在忙于線上布局。并且，萬達電商和O2O已被提到公司戰略層面，不過王健林的線上帝國夢并不順利，萬達電商一波三折，少有起色，O2O布局進展緩慢，難覓亮點。與互聯網公司相比，萬達電商公司內部文化相對保守，人才流失嚴重，高管團隊在短短一年時間里，幾經動蕩。業界一度看衰萬達電商與O2O的未來發展。隨著，電商對傳統商業生存空間的大力擠壓，王健林很快感受到子危機。近來，這位中國首富有點坐不住了，放出狠話，要狂砸50億血戰電商和O2O。消息一出，立即引爆媒體，熱議不斷。再聯系到不久前王思聰對京東“龜速”快遞的吐槽，兩父子一唱一和，頃刻間已為萬達商業帝國進軍電商和O2O領域打響了頭炮，博盡眼球。

事件回顧：王健林豪言砸50億上馬電商和O2O

據多家媒體報道報道，萬達董事長王健林日前在2014年萬達集團半年工作會議上做了詳細的業務報告，王健林再度放出狠話，稱萬達集團將全力投資電商，一期投入50億，快速推進電商、O2O發展，使其成為萬達集團的第五大業務支柱。王健林最新表述的電商戰略，總結起來包括以下四大方面：

1、組織上：放手發展，給予充分自主權。王健林強調，不要用萬達的傳統管理模式管電商，要給電商創新、決策、財務的自主權，要制定專門的管理制度與監督體系。并根據目標完成情況，隨時準備更換思路與人員。但放手并不意味著放任，還要有強有力的監督。

2、資源上：所有網上資源均分享給電商。王健林表示，在萬達足夠壯大后，或者自己投資了銀行，可以與銀行統一發卡，在萬達系統內部實現網上一卡通，這張卡在全國萬達廣場、酒店、度假區消費，購房都能通用，消費還有折扣、積分、抽獎、增值服務等等。依靠萬達每年產業內的幾十億人次客流，取得優勢。

3、品牌上：構建物理模式，定義萬達電商。萬達電商要在一兩年左右，讓大家一說萬達電商，就立刻聯想到是真正的O2O。萬達電子商務模式的物理形象要盡快展示出來，要回答萬達電商是什么。

4、模式上：王健林表示，萬達決定聯合中國最大的幾家電商成立萬達電商，讓其參股，首期投資50億元，并用3年左右時間找到盈利模式或者方向。

逐條剖析：萬達的理想與現實間存在差距

對第一點來說，王健林自身的魄力和對互聯網思維的認可都無話可說。作為中國首富，他一手把萬達打造成高端商圈的代名詞，不可謂不厲害。在對互聯網思維的接受程度上，從與馬云對賭到主動“認輸”取消賭約再到主動擁抱互聯網，甚至包括“派遣”其兒子在網絡賺足眼球，都表明王健林已經做好擁抱互聯網的準備，可以說帶頭的“獅子”已經準備好了。

但是那些執行戰略的高管“羊群”呢？真能在聽完一次報告就轉變思想嗎？即使轉變了真的能學以致用嗎？我看未必。更重要的是，“但”后面的內容才是重點，“放手并不意味著放任，還要有強有力的監督”,這本身就是一種矛盾，八字還沒一撇就開始談監督，可是外行怎么監督內行呢？

所以，在項目實際執行過程中，人才最為關鍵。早前，萬達電商多位高管離職，就轟動一時。萬達電商人員薪資水平非常高，但為什么人才流失率卻是一直高居不下呢？核心問題不是出在錢上，而是文化沖突。萬達集團業務盤根錯節，管理鏈條相對較長，內部文化相對保守，與互聯網企業的生存狀態反差巨大。如果不是王健林親自出馬，并從根本上尋找改變，從互聯網公司挖過來的人才，很難適應萬達現在的企業生態，出走風波還會持續上演。沒有人才的穩定性，發展也就無從談起。不過，從王健林的言語中，已然看出其思維方式的轉變。“不要用萬達的傳統管理模式管電商”意味深長！但可能還需更進一步！

今年7月，萬達電商管理層大換血，原奢侈品電商佳品網COO董策將出任CEO,原高朋網副總裁高峽出任COO。新上馬的高管都可謂互聯網領域的老將。如果工作模式和文化生態也能隨之升級，再加上大力度的資金支持，萬達電商和O2O或許明年會是另一番天地！

再看第二點，“所有線上資源給電商”,以及“在萬達系統內部實現網上一卡通”,足見其開拓線上資源的決心和結合線下的確有資源。依托現有的線下資源，相信萬達電商自成一家應該問題不大，線上線下打通現有的業務也能做成一個千億銷售規模的電商小帝國。

但是，再想做大，做成大電商帝國就有些麻煩了。一方面，萬達再強但畢竟覆蓋有限，線下的擴展速度費時費力，線下和線上的打通也要耗時間，可預見萬達電商在成長到一定時間后必將遭遇瓶頸。另一方面，萬達對入駐的商家也并非具備完全控制權，廣大商家也在其它電商平臺有布局，不可能在萬達一棵樹上吊死，這也制約了萬達電商的未來高度。

在半年會上，王健林如此濃墨重筆地強調這一點，也反映了當前萬達集團內部各系統各自為政的狀態。作為一個龐大的集團公司，要想全面實現資源集中，絕非一朝一夕之功。但資源一旦整合，威力不可小覷！萬達集團的線下實體資源遍布全國各地，服務品類覆蓋酒店、娛樂、餐飲、旅游、零售等眾多關鍵領域。這些資源通過線上整合、打包、分發后，能夠更加高效地服務目標客戶，大幅提高客戶粘性。

另外，其所謂的一卡通，并不算創新。線上線下打通，各地聯動，消費統一，積分通用等本應如此。但，這張卡如果與萬達集團龐大的線下資源相綁定，感覺立即就不一樣了。它所帶來的“通吃”效應遠非“小家碧玉”所能企及。并且，公司內部資源打通，只是第一步，發展到一定規模后，萬達電商和O2O版圖必然會橫向擴展，接入、整合更多線上、線下資源。合作、結盟、并購……都順理成章、水到渠成！最終，可以形成一個以萬達集團為核心的強大的產業生態系統。此時，萬達集團的影響力將遠超現在。

不過，這只是一種可能，萬達電商和O2O的帝國夢才剛剛開始，其前路漫漫，還需邊走邊看！

至于第三點，王健林的想法是很好的，正如如今的萬達已成為高端商圈的代名詞一樣，有物理形象的電商當然是極好的，那意味著今后的萬達電商即便不是號令天下的君王，也是震懾一方的諸侯。

然而，現實畢竟是殘酷的，中國這么多電商企業，有幾家是打造出物理形象的？C2C想到淘寶，B2C想到京東，B2B想到阿里巴巴，下一個物理形象是什么？萬達花多少年才把自己打造成高端商圈的代名詞？淘寶京東花多少時間才成就今天的地位，萬達電商憑什么3年內做到？

品牌這事，是一個長期工程，而且必須步步為營，一朝出錯就可能前功盡棄。不過，萬達集團的體量以及王健林本人的影響力，能夠吸引更多的關注和曝光！如果萬達電商和O2O進展順利，兩到三年有些大突破，其品牌形象成型的速度應比普通公司快很多！

最后談第四點，萬達采用“合縱”的方式聯合其它電商快速做成規模的計劃值得稱贊，重金投入使得這種想法也極有可能實現。通過這種模式，相信萬達電商能很快成為一方霸主。但能否拉到“最大的幾家電商”與之合作存在諸多挑戰。當前，這種想法很可能還是王健林的一廂情愿，最有可能與之合作的還是二三線電商。

然而，“弱弱聯合”的合縱方式畢竟是不得已為之，中間存在很多潛在風險，古往今來以聯盟不牢而最終慘敗的案例不在少數。電商，特別是O2O,其實是線上線下的深度整合，中間容不得有半點的私心和扯皮，否則輕則不歡而散影響進度，重則無法調和風崩離析。

當然，財大氣粗的萬達，所能拿出的資源可能還不止上面說到的，其機遇可能更大。也不排除能與一線電商合作的可能，馬云就曾多次表示，希望萬達與阿里好好合作。不過，馬云話里話外略有“要挾”之意，也難怪，畢竟阿里在這個市場已成氣候。萬達作為后來者必然面臨更多的競爭和挑戰。更有趣的是，王健林在報告中幾乎沒有對市場環境做分析，說得八卦點就是“完全忽視阿里京東的存在”。或許王健林早有打算，好戲在后頭！

以上僅作簡單的分析，當然我們不能忽視中國首富再造神話的決心與毅力，所謂事在人為，很多驚天偉業都是從無到有的一步步形成的。先有馬云眾橫捭闔，從線上玩到線下，現有王健林揮斥方遒，從線下玩到線上，這未必不是一件好事，至少對我等“屌絲”來說，有機會看一場“馬王遭遇戰”,也不失為人生一大快事