知名自媒體人龔文祥在微博上爆料，家居連鎖巨頭紅星美凱龍號稱剛剛進軍O2O，以30-60萬的年薪招聘高級人才，從這則招人崗位中，我們可以看出大概有 產品規劃，UI,UE,，產品開發項目管理，產品運營，數據分析與挖掘，電子商務高級模塊等。看到這則財大氣粗的招聘信息時，個人分析過去，按照這樣的價格和招人重心，紅星美凱龍的這次O2O計劃恐怕又有所偏失，至少在我的從業經驗看來，O2O模式的重點并不在于網站建設本身，O2O并非B2C模式，網站只是用戶在線上和線下的一個承載體，關鍵是品牌能夠給用戶提供哪些 線上和線下互動的服務，這個才是核心點。

本文先從O2O的線上定位，再到O2O所需要的人才兩個板塊來談談，紅星美凱龍這次做O2O將要面臨的問題。

1,紅星O2O的線上和線下的定位區別在哪里？

對于紅星美凱龍這樣的企業來講，線下有大量的連鎖門店，如何定位線上和線下？我們拿同類型的海爾商城做舉例，海爾商城在網上的定位是“C2B”，用戶在海爾商城可以實現家電的外觀，功能模塊的功能定制，用戶只為自己的需要進行買單。假如海爾商城沒有海爾做品牌背書的話，海爾商城現有的模式做O2O，我覺得很有優勢，用戶在線上提交需求，到線下體驗海爾電器的品質，然后再促進成交，但海爾商城有海爾做品牌背書，用戶對海爾的品質認可，所以在線上會有很高的轉化率，沒有必要再把用戶導入線下。

那同樣對于紅星美凱龍來說，紅美O2O（暫定紅星美凱龍的O2O網站叫紅美O2O）給用戶提供的是什么？作為線下門店的第二流量窗口？差異于線下產品的線上展示窗口？促銷優惠的獲取地？還是像海爾商城一樣有特殊定制的服務在里面？

我們來一個個分析，逐一解開這層面紗。

做差異化產品的線上展示？這是很多的傳統品牌在做電商時常用的一種思路，這種思路的確很好，既避免了和線下沖突，又能滿足線上的用戶。但換句話來說，如果紅星美凱龍是一個小品牌，這種思路可以借鑒，但對紅星美凱龍來講，O2O實際是用來提升整個線下賣場的作戰戰略，如何幫助線下和線上融合，才是他們做O2O的本質，所以根本沒有必要去搶線上的那些零頭，而且單獨布局SKU來做線上，對眾多的品牌來講，意義也不大，而且從市場占有率的角度來講，仍然會導致線上和線下利益沖突的問題。

做線下門店的第二流量窗口？這貌似是一個不錯的想法，也是很多企業做O2O通常會采用的一種思路，在線上的各個路口布局廣告，拼命拉流量，然后再給用戶提供當地的門店地址，通過到線下領禮品，領優惠，折扣促銷的形式，促使用戶到線下體驗，然后再達成成交。

這樣做的確能夠獲得一部分的轉化率，但這是基于品牌的人格魅力，或紅星的實力背書，或紅星里面的某個家居品牌背書。從實際操作層面來講，我們要考慮到一點，如果紅美O2O的網絡推廣費用可以約等于零的話，那這種靠“人格魅力”的轉化率，紅美O2O可以接受，但現在的網絡流量費用，我不用說太多大家都清楚。

因此這種靠自然進店的轉化率，投入產出比會很低，那么整個紅美O2O的運營上，對線上用戶沒有任何的制約點，所以沒有辦法“綁定”客戶進店達到預計的指標線，即便紅美O2O剛開始會這樣玩，但玩不了多久他們會發現這樣玩下去行不通。

比如那些被奉承為O2O典型案例的 萬達，綾致，天虹等等，應該有嘗過這樣的苦頭。

那像海爾商城一樣做C2B？紅星美凱龍是家居的流通集散地，眾多的家居品牌入駐紅星美凱龍，借助紅星美凱龍做品牌背書，獲取用戶和用戶信任，完成長尾品牌的集中化營銷。紅美商場里的品牌都是第三方入駐的，紅美對產品并沒有除質量監督以外的把控權，所以紅美O2O從單品C2B的角度來說，很難實現，你讓一個品牌來陪你玩C2B難度不大，但讓眾多的家居品牌來玩，恐怕這個整合難度很大。

那做全屋的C2B？這個倒是有可能，紅星美凱龍里眾多的家居品牌，基本可以滿足大眾家居消費者的全屋需求，通過家居設計師的專業搭配，然后為用戶提供個性化的解決方案，線上作為個性化方案的申請入口，線下看設計方案并體驗產品，然后再把客戶選中的家居品牌，分發到賣場里的各個品牌的門店去成交，這個倒是一個值得斟酌的思路。

但從執行層面來說，還是難點重重，由于這不是本文討論的重點，先暫且帶過。

目前我們還不太清楚紅美O2O的線上定位到底如何，所以對于紅美O2O來講，應該把重心花在“定位”以及“執行定位”這兩塊上，如何把線上和線下很好的區分好，并且有力的推向市場，這才是紅美O2O應該花重心去做的事，同樣也是紅美應該花重金去招募的人才，好的戰略沒有好的人才也很難執行到位。

2，紅美O2O需要哪些“執行人才？”

紅美O2O做好定位以后，接下來應該是O2O的執行人才招募，根據個人的經驗來看，平臺型的O2O至少要有以下幾部分組成

第一，流量獲取人才是首要人才

平臺型的O2O推廣難度，從流量的獲取來源來說，會比獨立O2O網站的推廣難度更小一些，因為平臺型的O2O網站，覆蓋的品牌多，因此可以推廣的發力點多，推廣渠道廣是平臺型O2O網站的優勢。

那同樣也很難去做推廣。

那搜索引擎這類根據關鍵詞來源的推廣方式做舉例，由于涉及到眾多的家居品牌，因此關鍵詞庫會非常的龐大，由于紅星美凱龍在全國各地的門店數量不同，門店的消化能力，品牌商都是不同的，所以肯定需要進行分賬戶管理，按照紅星在全國的布局，得開好多個賬號，賬號和賬號之前的整體運營統籌，就需要有很強的整體賬戶的管理能力，而并非像外界很多的電商公司一樣，把這塊交給百度官方來打理。并非像天貓的商戶一樣，開開鉆展，玩玩直通車，一兩個推廣專員就能覆蓋 到全國，不太需要考慮到各地的承受能力，只要做好總部庫存的監控即可。

推廣人才的招募上是紅美等O2O平臺需要重點發力之一，無論做獨立品牌的O2O還是獨立型O2O，流量的持續來源是保證O2O順暢運營的關鍵因素，所以如何從付費和免費的比例去進行搭配，以及各條流量線如何去把控，這塊需要有能力很強的運營人才去進行把控。

第二，互動人才是打通線上和線下的關鍵

從O2O的定義顧名思義，O2O是一種線上和線下的互動模式，這種互動除了是用戶和網站產品之間的互動以為，更多的是用戶和商家之間的互動，沒有互動的網站，對用戶而言沒有粘性可言，用戶只有在深入了解過品牌本身后，后續轉化的可能性會更高。

所以紅美O2O的另外一個人才重點在于互動團隊的搭建，然而這塊的互動人員并非簡單定義的在線客服人員，既能做的客服服務職責，又能做到銷售職責，簡單的“你問我答”，并不能從“硬性”的角度去抓住客戶。

還是拿海爾商城舉例，用戶和海爾商城之間的互動，不僅僅是對電器本身的咨詢，還包括他的個性化需求進行挖掘和建議，首先要能很好的解答用戶主動提出的問題，還能引導客戶去說出一些更深層次，又是海爾本身想要的問題，通過“挖掘痛點，解決通點”，用戶和海爾商城之間的粘性就大大增強。當然海爾商城這種C2B定制還是屬于“輕定制”，像家居這種定制的深度會更深，客戶需要了解到的內容會更多。

因此這樣一支高素質團隊的打造，是紅美O2O從線上通往線下的關鍵點。

第三，落地銷售班子的重新搭建是新出路

包括紅美O2O在內的眾多O2O企業，企圖通過門店的現有銷售班子，完成從線上到線下的閉環，恐怕又會讓他們失望了。自然進店的客戶和從線上來的客戶，從客戶的價值，以及客戶的特點來說就完全不同。

從用戶的處理方式來講，  大多數情況而言，從線上來的客戶的購買能力會比自然進店的客戶要弱很多，當線下門店的客戶量飽和的情況之下，線下的銷售人員便會對客戶進行挑選，導致的結果就是線上下來的流量轉化不了，從而roi被嚴重拉。

另外一方面是，線上用戶的引入方式和線下自然進店客戶不同，前面我們也分析到了，紅美O2O的線上定位，很可能是C2B，當然也可能不是，是其他的點，但這個點不同于線下的可能性很大，所以讓同一個銷售學會兩種營銷方式，這種難度會比較大。

網絡銷售團隊的搭建，從銷售的意識形態培養，客戶的轉化方式等等都不同于門店銷售，因此這樣一套班子的搭建，也需要一個非常有經驗的直銷人員來進行管理。

所以O2O的線下班子搭建，也是O2O模式里重新定義的一塊，這個班子搭建的好壞，直接會決定流量的轉化率。

第四是網站的搭建人才，這塊我并不是說不重視，而是這不是O2O成敗的關鍵點，搜索引擎營銷很火熱的那會兒，很多的商家僅憑借一個單頁網站，加上百度推廣，就挖到了一大桶金，這類商家能夠賺到錢的原因并不是網站搭建的多好，而是他背后的那套模式，他們很清楚網站只是一個承載作用，起決定作用的是如何借助這個承載頁，讓用戶和商家實現互動，這個才是關鍵點。

我個人認為，網站數據的挖掘人員和分析人員，對于O2O來說非常的重要，電商的最大優勢就是，商家可以把用戶的每一步動作實現數據化，進行精準的流量跟蹤，以便分析網站存在的問題以及各個運營環節存在的問題。

作為一個傳統的大型連鎖企業，在電商探索上起起伏伏，能夠再次站出來重新切入，本身就需要莫大的勇氣，戰略雖然大家都很清楚，但落實到具體的執行層面，人才班子首先就得搭對，否則一切都等于白搭。