“中華酷聯”并稱，是國內主流運營商合作品牌。3G時代，四家企業幾乎走著相同的路線，以運營商定制為主，并且取得了快速發展。3G初期登上智能機銷量TOP10的只有聯想1家。五年之后，“中華酷聯”智能機份額全部進入國內TOP5。“中華酷聯”崛起，因素很多。其中有一點不得不提，那就是四家企業的特質文化，尤其是在轉型時期，表現的更加明顯。

2G向3G過渡時期的轉型

2009年開始進入3G時代，產業環境發生了變化：與2G時代相比，3G網絡速度更快、上網體驗更好，移動互聯網快速發展，推動2G手機向3G手機轉化，功能機向智能機轉化。三家運營商以智能終端為抓手，拓展自有業務，對終端產業鏈的把控力度增加。大量營銷資源的撬動，使得運營商渠道成為手機銷售主渠道。轉型中的“中華酷聯”，表現出了各自的文化特質。

中興的“耕牛氣質”：第一代國產手機中，波導、科健、熊貓等或衰頹或死去，中興是幸存者。盡管有國際品牌的壓力，中興依然穩步前進。中興是首家發布TD智能機的廠商，2009年推出全制式40余款3G終端產品，成就“中國3G第一品牌”。從2G向3G的平穩過渡，得益于前期的轉型與投入。這與中興的文化相關。中興董事長侯為貴以“穩健”著稱，在其領導下的企業具有“耕牛氣質”，辛勤、堅毅而穩健。

華為的“軍人氣質”：面對無品牌、無利潤的手機業務境況，2008年中期華為決定出售終端部門不少于49%的股份，不過后來交易作罷。在3G時代到來前夕，華為再次重整旗鼓，開始智能機計劃。賣掉手機業務雖然只是一個插曲，卻讓人感受到余承東那句話的力度：華為終端未來只有兩條路，要么快速成長，要么死亡。這份不成功就成仁的豪氣與果斷，最直接地體現了華為的精神內核——“軍人氣質”。

酷派的“黃江精神”：2009年，酷派選擇放棄自有手機操作系統和Windows CE平臺，全面轉型做基于Android系統的手機。500名工程師、200天，在東莞黃江進行封閉式攻堅研發。成功后的黃江總結會上，酷派元老李斌喜極而泣，哭得一塌糊涂。還有幾項決定扭轉了酷派的格局：全部智能機都使用Android系統，不再做非智能機；不再堅持只做4000元以上高端市場，向下做產品線，直到400元左右。幾項改革措施，起到了涅槃重生的作用。

聯想的“大船文化”：2009年聯想與中國移動合作推出Ophone手機，價格近5000元，目標直指蘋果iPhone。然而，Ophone手機做到第二代的時候，面臨重重困境而不得不終止。2010年，聯想快速轉身、二次定位，從低端機入手，向高端擴展。早些時候，柳傳志曾提出“大船文化”，精髓在于“集中指揮、分工協作”。公司整體是一個大船，下面的業務是不同的小船，大船指引方向，小船靈活進行，保持節奏。對于方向偏頗的小船，要么直接放棄、要么用整體的力量帶動。這種文化，讓聯想能夠有明確的戰略方向，又不失戰術的靈活。

如果中興沒有前期儲備，華為賣了手機部門，酷派堅持原有操作系統，聯想沒有二次定位，那么他們或許很難取得今天的成績，在轉型時期敢于試錯、快速決策、從頭再來，讓他們在3G時代走得越來越有力。

3G向4G過渡時期的轉型

2014年開始進入4G時代，歷史再次重演。與3G時代相比，4G時代在產品方面改變不多，而主要體現在渠道上的變化：以小米為代表的新興廠商引領了互聯網渠道銷售，運營商營銷費用壓降導致運營商渠道份額下降，社會渠道再次復活更加扁平化。另外，國內手機市場增速放緩，國際品牌影響力不斷下降。在這種情況下，變革已經開始進行：

1、中興從頭再來，從“耕牛”向“紅牛”轉變

2012年中興巨虧，在“中華酷聯”序列中，已經排在最后一位。中興總裁史立榮坦言，在華為、酷派、聯想轉型之時，中興“想問題、想困難少了”。發全員信中號召：而立之年，讓我們從頭思考未來。2013年開始，中興開始戰略調整，2014年初，轉型更加劇烈。手機業務換帥，由年輕的曾學忠擔綱。改善產品硬件與軟件設計，符合互聯網用戶體驗；內部構架調整使其可以對B2C市場變化迅速響應；品牌營銷與互聯網結合。目的是讓產品更加互聯網化，更加貼近用戶。“耕牛”似在向“紅牛”轉變的苗頭。

2、酷派再次謀變，“大神”專注互聯網，進行渠道變革

聯想、華為、中興三家，手機只是業務之一，對于酷派來說則是全部。所以酷派不得不付出100%的精力求變。上半年，國產手機廠商中，酷派4G銷量第一，其中在5月銷量三星成為國內第一，成為“中國4G第一品牌”。這些成績背后，有對上游芯片等資源的提前鎖定，也少不了“黃江閉關”加緊研發。近期，將產品品牌一分為三：“宇龍”品牌專供運營商渠道，包括中高端的“大觀”系列。“酷派”品牌轉型向公開社會渠道，同時拿出10億資金與渠道商開合資公司，走廠商渠道一體化路線。“大神”品牌專注電商產品，從產品到渠道，酷派的變革雛形初現。

3、聯想收購摩托，華為榮耀獨立，更大變革尚未到來

華為與聯想今年都宣稱銷售目標都是8000萬部。“軍人氣質”的華為推出激進的精品戰略，不做超低端；電商渠道初具規模，榮耀獨立；推出高端產品，挑戰三星、蘋果，聲稱目標要做全球第二。“大船文化”下的聯想更是收購了摩托羅拉外，電商品牌雖未獨立，但也形成一定力量。隨著競爭的加劇，更大的變革或將到來。