阿里從創立之日開始，就是一家專門為資本市場而誕生的企業。

最新的消息是，為了表彰本次阿里“最大IPO”中的六家主承銷商瑞士信貸、摩根士丹利、摩根大通、高盛、德意志銀行、花旗集團在上市過程中所做的貢獻，“土豪”阿里一次性向其頒發了5000萬美元的額外獎金。這意味著這六家承銷商將獲得從1100萬美元到幾百萬美元數額不等的意外“紅包”。

在此前19日的阿里上市過程中，這六家主承銷商為阿里募集到了250億美元的資金，雖然阿里當天的股票交易價以92.7美元開盤（比發行價格上漲了近40%），但在當天的詢價買盤數據上，一度曾經出現了199元美元/股的100萬股的離奇高價買單，熱度可見一斑。六家承銷商也獲得總計超過3億美元的承銷服務傭金，這意味著像瑞士信貸和摩根士丹利這樣的主承銷商一次交易就能獲得超過近6000萬美元的傭金（接近4億元人民幣）。

如果用“土豪”來形容阿里巴巴，一點不為過。這家當年從B2B起家的電商，如今市值已經逼近了2000億美元。接下來的問題自然是，阿里從它的高層管理者到中層員工將如何花掉這筆巨資？要知道，馬云曾經在過去的一年里主持阿里的投資金額就高達數十億美元，甚至一個月的投資金額就超過了100億元人民幣。相信，不僅僅是大股東們會關心這個問題，產業界人士、普通的中小投資者、阿里的員工和客戶同樣充滿了好奇。

一擲數十億美元的“土豪”

根據《金融時報》的統計，在2013年，阿里用于投資的金額就超過了20億美元，收購的資產也是無所不有，從電子商務軟件、APP應用軟件、物流、影視、媒體、足球、醫藥到在線英語教育等等，要是組合在一起，真算得上是一個“超級商業帝國”。

盡管馬云在紐交所的上市儀式上表示，他不喜歡“商業帝國”來形容阿里，而是希望像蘋果、谷歌那樣去組建一個強大的“生態系統”，但縱觀阿里的投資戰略和目標市場，其模式在BAT三家里恰恰是最不符合“范圍經濟”的（百度和騰訊會更加注重業務協同，而且騰訊的投資在三大互聯網公司中最為謹慎），業務戰線之長，很難相信，馬云及其團隊用畢生之力，也很難在較長的一段時間內加以整合完成。

在這些被全資收購或者戰略投資的公司中，大體可以分為四種類型：電子商務、網絡服務、媒體娛樂和在線金融，除了電子商務和在線金融之外，其他兩類業務的分布范圍之廣，早已經令人浩嘆。事實上，在阿里貪婪而過于龐大的業務線上，像蝦米網的數字音樂、甚至包括高德地圖的服務，都很難被外界看好，前者并非阿里的業務所長（阿里的戰線實在太長，根本無法照顧到數字音樂這樣的需要更長時間培育的邊緣市場），而高德地圖曾經在傳統的汽車導航領域獨占鰲頭，在被阿里全資收購之后，因為難以短時間內發生業務協同，再加上原有的團隊成員紛紛離去，至今仍未看到業務整合給阿里帶來的任何變化。

從這一點上來看，阿里這兩年收購的一大批公司更多像資本串起來的“糖葫蘆串”，業務分布在縱向的不同市場空間里，作為一家電商服務平臺，阿里很難在較短時間內打造出橫向的整合系統。這一點就像阿里在強推移動社交軟件“來往”時遭遇的尷尬一樣，阿里的許多服務產品之間根本就沒有粘連性，在C2C和B2C平臺業務“一家獨大”的前提下，任何需要較長時間培育的新產品和技術在公司內部都難以獲得真正的重視和應用，尤其是時下這樣的形勢下，阿里就像一輛被資本市場綁架的狂奔的高速列車，為了“保護”股價不墜，企業只能依賴不斷加碼的KPI績效引導其高速狂奔，至于“來往”這樣的難以馬上見到經濟效益的東東，也只能是剩下馬云一個人去大力吆喝了。

附：阿里巴巴近年來收購一覽表

A、電子商務

（時間/被收購公司/金額/備注）

1、2006年10月，口碑網（電商），戰略投資；

2、2009年9月，中國萬網（域名服務），5.4億元人民幣，全資收購；

3、2009年，浙江百世物流（物流軟件），1億元，馬云與郭臺銘聯合投資，后為物流企業；

4、2010年1月，上海寶尊（電商），戰略投資；

5、2010年3月，星辰急便（快遞），7000萬人民幣，戰略投資，2012年停止運營；

6、2010年6月，Vendio(美國，電商)，全資收購；

7、2013年5月，菜鳥物流，投資21.5億元人民幣，占股43%，計劃第一期投資1000億元人民幣，總投資3000億元人民幣；

8、2013年8月，ShopRunner（美國，配送），7500萬美元，領投；

9、2013年10月，Quixey（數據分析），5000萬美元；

10、2013年12月，日日順（物流）；

11、2014年1月，1stdibs（奢侈品網站），1500萬美元；

12、2014年3月，銀泰商業（商業零售），53.7億港元

B、網絡服務

1、2011年7月，美團網（團購），B輪融資，領投；

2、2012年11月，陌陌（移動社交），4000萬美元？B輪融資，領投；

3、2013年4月，快的打車（移動應用），戰略投資；

4、2013年4月，友盟（APP服務），8000萬美元，全資收購；

5、2013年3月，5月，在路上（在線旅游），先后兩次投資，數百萬美元；

6、2013年5月，UCWeb（手機瀏覽器），阻擊百度；

7、2013年6月，2014年，高德地圖（地圖服務），13.94億美元，全資收購；

8、2014年1月，中信21世紀（在線醫療），1.7億美元；

9、2014年3月，Tango（移動通訊），2億美元；

10、2014年3月，Vipabc（在線英語學習），1億元人民幣；

C、網絡媒體

1、2008年5月，雅虎（中國），全資收購，同時雅虎投資10億美元獲得阿里40%股份；

2、2013年1月，蝦米網（數字音樂）；

3、2013年5月，新浪微博（網絡媒體），5.86億美元，持股18%；

4、2014年3月，文化中國（影視），62.44億港元，持股60%；

5、2014年4月，優酷網（網絡視頻），12.2億美元，持股16.5%；

6、2014年，廣東恒大（足球），12億美元，持股50%；

7、2014年4月，華數傳媒（數字電視），65億人民幣，持股20%；

D、金融業務

1、2014年4月，恒生電子（金融軟件服務），33億元人民幣；

2、2014年9月，浙江網商銀行（小微金融服務），持股30%；

  如何避免微軟和Facebook同樣的困局？

許多高科技企業在上市之后，都遭遇了同樣的困境：在一大批公司中高層管理迅速成為終身衣食無憂的“千萬富翁”之后，如何激發其斗志，引領公司戰略不斷向前演進？

微軟2000年前后在互聯網領域的裹足不前，Facebook在移動互聯網領域的被動挨打，都和這“一夜暴富”有關。一大批中高層管理者在股票套現后要么提前退休，要么出走創業，還有的只是變得更加慵懶而無所作為。

阿里能避免這樣的暴富困境嗎？筆者的一位朋友的遭遇就比較典型，在他連續創業之后，最終還是在阿里做到了VP的位置，他并不避諱自己就是沖著阿里上市才去的這家公司，相信這樣的情況并非孤例。從某種意義上而言，一個人只有“苦其心志”之時，才是其積極進取的最大動力，而安逸享受來得太快、太容易，并非全是好事。

這一點正是問題的根本。阿里的商業模式正坐落在一個巨大的火山口上。這個驚人商業帝國的背后正是中國龐大的人口紅利：上千萬的中小型商家和數億網上消費人群，而按照目前的發展速度，阿里嚴重依賴淘寶流量的粗放經營模式必然遇到天花板（詳見我的另一篇分析文章：阿里最大IPO上演“最后瘋狂”）。而對馬云來說，他只能準備另外一個跳板：支付寶所代表的在線金融商業。