世上本沒有什么互聯網思維，有人順互聯網浪潮提煉總結出來，聽的人多了也就流傳的廣了。在互聯網思潮下，運營商掀起了互聯網化轉型的小高潮，但是還沒有被后浪拍在沙灘上，可能就已經被自己的暗涌掀暈了。為什么這么說？這是因為運營商內部負責生和負責養的后端實權部門在這個過程中存在普遍的不在同一個頻道的問題。因此，對于運營商搞互聯網業務，我的腦海中深深的刻著八個大字：先天不足，后天失調！這在之前的文章中也提到過，本文是在最近一段時間的觀察和思考基礎上的一個加強版。

一、互聯網這個“孩子”出生難

如果不是最近一段時間以來傳統通信服務業務面臨巨大隱憂，運營商對于互聯網的緊迫感就不會這么強，但是對于包括運營商而言，做互聯網化轉型，互聯網業務怎么孕育和出生，這是一個非常困難的事情，就如同一個高齡產婦，還趕上了環境污染、食品安全、工作壓力等諸多問題，因此，要作為一個比較正常的孩子出生的難度是很大的。

無論是以傳統部門某個機構方式、獨立公司化運作方式還是混合所有制方式，都明顯的表現出生出的互聯網這些“孩子”都普遍存在這樣或者那樣的先天缺陷，即不那么有活力，不那么有精神狀態。同時呢，還可能會經常挨打挨罵。除非內心非常強大，否則跟別的孩子相比那的確就已經輸在起跑線上了。

這是負責制造（生）互聯網業務的后端部門（前端部門也要參與）在實際操作中始終沒有解決好的問題。因此，在進行互聯網業務創新的時候承擔制度設計的主要后端部門如果沒有正視并解決好，只會生出更多先天不足的孩子，進而增加了更多的負擔，最后就只好再重新整合。

二、“孩子”出生怎么養更是個大難題

玩互聯網業務就是個金主游戲，有錢不一定能玩出名堂，但是沒錢是絕對難玩出名堂的。而運營商呢，看體量很大，利潤額也很高，但偏偏就不是一個有錢的主，有錢也不敢輕易砸到互聯網業務上（移動成立咪咕文化科技集團說未來三年要投資104個億，看上去也是第一次破天荒的）。

因此，雖說十月懷胎生孩子難，但孩子生出來要好好養活就更難了，尤其是還是個先天不足的孩子。當孩子特別需要營養的時候，尤其是如今的競爭把營養品的門檻還大大提高的時候，負責養孩子的后端部門（掌握人財物話語權的部門）這個時候就有不同的聲音了，原來那些孩子可沒那么多要求，而且還沒那么能鬧騰瞎搞，想要獲得更多的資源，可以啊，把你未來那么多年的成長計劃拿出來我看看，看看你能為這個大家庭帶來什么貢獻，最好還要看看你給你們的老大哥大姐們能帶來是很么幫助？

于是，這么一種情況出現了：要制定這先天不足的熊孩子未來三年的成長計劃，而且每年要滾動更新一次。營養品要做詳細的預算需求，然后反復溝通，長則大半年。等營養費撥下來的時候，我們發現光是花費在要營養品上的精力都已經讓這熊孩子又兩眼無光了。這哪里是搞互聯網業務的路子啊！！！

三、建議，生孩子的時候就要把養孩子的事情想好

運營商做互聯網，內部說法叫做要加快體制機制創新，與傳統大網隔離。但體質機制創新明顯速度跟不上的情況下，怎么辦？那就是做好與傳統大網隔離這一關鍵動作。簡單講就是生孩子的時候要想清楚養孩子的事情。

一是要堅定不移的走公司化獨立運作的路子，在傳統架構里以某個部門領先主導的方式實踐上問題太多了。改成公司化運作或者混合所有制才是隔離的關鍵，每一個被確定為戰略性的互聯網業務都要這么來操作。通過規范的董事會制度來進行管理。二是公司化運作后，一次性給到足夠的資源或者持續根據發展情況追加，而不是把其納入到傳統復雜的預算管理體系中去。對公司進行以市值為基礎的管理，日常運作交給公司經營管理者去負責。三是最關鍵的，如何讓公司經營管理者與股東利益一致，有些風險投資機構為了防止投資團隊的胡亂行為，要求每一個投資項目的團隊都要進行跟投。因此，必須要配合員工持股和對賭協議的制度設計。

總之，目前運營商搞互聯網業務，存在較為嚴重的生養孩子責權利分割的問題。從而導致了互聯網業務都有先天不足后天失調的嚴重問題，對于這樣的孩子，恨不得馬上能出去掙錢養家糊口并貼補家用，這是很不切實際的。特別是當有些孩子不能做到這一點時，以瞎搞不聽話為由打板子的情況就必然會出現了。因此，如果真的要互聯網轉型成功，真的好好想想互聯網這個孩子在生養過程中各自的分工問題了。