憂患意識一直深深植根于王會生的腦海里，盡管十八大以來國家開發投資公司成績亮麗。從2013年到2016年，總資產從3481.20億元增長到4671.16億元，年均增長10%；利潤總額從115.18億元增長到180.23億元，年均增長16%，在國務院國資委年度經營業績考核中，連續13年獲得A級，成為自2004年國資委經營業績考核以來連續獲A級的8家企業之一，并在連續四個任期考核中成為“業績優秀企業”。

    改革不停步，創新不跑偏

    適應高速增長、不適應中低速增長；適應綠地建設、不適應重組整合；適應控股投資、不適應參股投資……，王會生列舉了公司存在的六個“不適應”。他說：“我們必須繼續保持勇于改革的朝氣，下更大的氣力推動體制機制變革。”

    正是因為國投黨組這種強烈的憂患意識，使得國投始終走在央企改革創新陣營的前列。

    黨的十八大布置了新一輪國企改革的任務。國投隨即被國務院國資委確立為第一批投資公司改革試點。當一些試點企業還在統一思想時，早有準備的國投已經開始行動。

    國投成立了以王會生為組長的改革領導小組，組建了改革工作辦公室，對外組織專門力量先后到淡馬錫和部分央企、國企調研；對內，廣泛征求各層級、各部門、各子公司建議，匯集改革智慧。

    由此，國投確立了四大改革要點：試方向，解決國有企業干什么的問題；試機制，解決怎么干的問題；試管理，解決怎么管的問題以及如何搭建監督體系；試黨建，解決國有企業的黨的領導、黨的建設弱化、淡化、虛化、邊緣化問題。

    王會生說，對于這四個方面的探索，國資委并未給國投劃定條框，“更多的是要我們發揚首創精神，在實踐中探索前行。”為鼓勵創新，國投特別建立了鼓勵創新、容錯糾錯的制度機制。

    勇于創新的同時，國投自身還設定了相應的糾偏機制。一是不斷學習中央精神，二是由公司四名黨組成員分別牽頭一方面改革工作，進一步防止“改偏”。

    國投改革的目標，是建立起市場機制、培育企業活力，以做好黨建、做好監督、處理好混合所有制關系為基礎，然后把企業推向市場、建立市場機制。

    國有資本投資公司改革成型，得到多方認可

    作為國有資本投資公司試點單位，國投不僅要探索國有資本投資公司的業務結構、管理架構、體制機制，成為國有資本市場化運作的專業平臺，還要為國企改革探索出可復制、可推廣的經驗做法。

    為了實現這一目標，國投先后搞了三個大動作。

    第一步是總部改革，探索適合國有資本投資公司的管控體系。

    國投按照“重心下沉、激發活力、重組整合、重塑職能”的改革思路，通過下放部分職能、整合交叉職能、推動服務共享、加強核心職能，完成了總部職能重塑優化，構建了“小總部、大產業”的管理架構，2016年8月，總部職能部門由14個減少為9個，處室由56個減少到32個，管理人員控制在230人以內。

    這一項改革很快取得了明顯成效。

    “過去大大小小的事情都要批，現在我主要將精力集中在新產業、新方向等幾大核心事務上。”王會生說，決策審批過多集中在總部的問題已明顯好轉。

    與此同時，國投總部的戰略決策能力、資源配置能力、資本運作能力、監督評價能力和加強黨的建設能力明顯改善。

    總部下放的權限，更多地授予了二級公司。這就是國投改革的第二步，即“分類授權，推動子公司成為獨立市場主體”。

    國投現有子公司分布在能源、礦產、交通、高科技、金融、工程設計和承包、貿易等領域，各板塊之間業務不同、市場化程度不同、管理要素不同，很難適用同一個管控體系。

    為此，國投選取了外部條件、公司治理、人才隊伍建設和企業競爭力4個維度的14個指標，對所有二級子公司進行全方位測評，將其劃分為充分授權、部分授權、優化管理三類。

    2015年選取國投電力、2016年選取國投高新開展充分授權試點改革，將原來由總部決策的70多個事項授權國投電力和國投高新自主決策，“能放則放，應放全放”，隨后又對國投礦業、國投交通、國投資本等9家子公司實行分類授權。

    同時，國投開展了職業經理人改革試點。2016年8月17日，國投電力正式聘用國投電力總經理朱基偉等6位職業經理人，此后其他公司聘用的職業經理人也陸續上崗。

    目前，國投總部僅需管理授權企業的董事長、黨委書記、紀委書記和股權董事，相關企業的權力大了。

    以國投電力為例，之前決策要走一個月流程，現在得到授權，決策班子隨叫隨到，速度明顯提升。

    充分授權，是國投由管企業轉向管資本的一項重要標志。但授權并不意味著放松管理。相反，這對國投的管理水平提出了更高的要求。

    為此，國投邁出了改革的第三步，建立起以審計為中心的大監督體系。在這一體系中，國投將專業監督與職能監督結合，業務監督與紀檢監督結合，各部門協同發揮各自優勢，變“?？拼蠓驒z查”為“全科大夫會診”，確保授權到哪，監督就跟到哪。

    針對同體監督偏軟問題，國投推行審計集中改革，審計監督權上收總部，并設立審計中心，子公司原則上不設審計機構。針對問責不到位問題，強化審計部門向董事會負責的工作機制。設立稽查辦公室，加大整改和問責力度。推行外派監事會向內設監事會改革，發揮監事會過程監督與審計事后監督合力。

    善于發揮基金作用，穩妥推進混改

    自成立以來，國投一直重視混合所有制改革的作用。目前，國投80%的項目都是投資主體多元化企業，其中混合所有制企業占80%，實現了國有資本引導作用，與社會資本、民營資本協作發展。

    據統計，國投每一元錢的投資，就能帶動3元錢的社會資本投入，帶動、影響作用明顯。

    但國投對此并不滿足，國投認為，應該在投資手段上不斷創新——通過資本市場和產權市場，運用基金投資、兼并、收購、轉讓和產權置換以及資本市場融資等多種手段，切實提高國有資本投資運營能力。

    幾年來，國投把股權投資基金作為發展混合所有制經濟、培育發展戰略性新興產業的有效途徑。

    2015年，國投組建中國國投高新產業投資公司，搭建前瞻性戰略性產業投資平臺，先后組建了國投創新、國投創益、國投創業、國投創合、海峽匯富等不同類別的基金管理公司，形成覆蓋VC、PE、FOF（母基金）、政策性專項基金等類別的綜合性基金管理業務，涵蓋企業孵化-培育-成長-成熟的全生命周期。

    目前，國投目前共管理基金44支，基金管理規模達1500億元，間接管理規模超過3000億元，是基金類別最全、管理社會資本最多、社?；鹜顿Y最多的中央企業之一。

    在國投基金的幫助下，不少高新企業發展速度得以加快。比如，2017年7月14日，國投創新投資的企業深圳華大基因股份有限公司正式敲響上市寶鐘，成為深圳證券交易所第2001家上市公司。

    使用基金投資的同時，國投也加快了直接投資的步伐，混合所有程度不斷加深。

    2013年，國投以近95億元收購安信證券57.254％的股份，成為安信證券控股股東。收購安信證券后，國投基本完成了除銀行金融機構外的金融板塊全牌照戰略布局，對于適時調整金融業務戰略布局、整合資源、壯大金融板塊實力，更好地推動實業與金融服務業的產融結合，具有十分重要的意義。

    2016年，國投電力并購了英國紅石能源及印尼萬丹火電項目股權，實現電力板塊海外業務零的突破；與馬來西亞云頂能源集團簽署印尼萬丹火電項目股權收購協議；此外，還收購了云頂能源集團所屬新加坡雷斯塔利公司42.1%股權。

    混改，成為國投參與一帶一路建設的重要手段，也帶動了更多社會資本向國家需要的方向聚集。

    “小總部、大產業”、大監管體系、積極推動混改，國家開發投資公司的改革組合拳目前已經初見成效。然而在王會生看來，這還遠遠不夠。他說：“十九大的進軍號已經吹響，國家開發投資公司在新的歷史節點上，必須統一思想、增強信心、提高站位，要以飽滿的熱情、豐碩的成果向黨的十九大獻禮。