大家不覺得奇怪嗎？為什么國內互聯網平臺模式，比如阿里、攜程、去哪兒、美團、餓了么，不管什么品類，基本都是互聯網公司做的，而不是傳統企業在線化做的？傳統企業有錢有人，還有對業務本身的理解，各種行業資源，為什么就做不成呢？做不成，打不過，傳統企業到底缺什么？

看中國電商，基本都被純互聯網的電商把持了，甚至整個互聯網、移動互聯網都是純互聯網公司打造的。

東哥在前幾天的一篇文章《張近東錯在哪？傳統為何總是打不過純互聯網電商？》，總結了一下隨著技術革命，而傳統企業依舊用傳統的思維和傳統的組織結構，與互聯網巨頭們對抗，即使是一樣的技術也打不過純互聯網公司。至少結果是這樣的！

最大的綜合購物平臺淘寶/天貓；

最大的機票酒店預訂平臺是攜程/去哪兒；

最大的餐飲，電影票預定團購平臺是美團網；

最熱門的打車預約訂車平臺嘀嘀打車/快的打車／易到用車；

最大的b2c零售平臺京東，垂直里面賣書的是當當網，商超類是1號店，特賣是唯品會.......

新晉的小米，四年時間打敗了三星、華為，成就中國最大智能手機品牌！

你能夠所舉例的案例，幾乎都是生于互聯網的公司，當然要錙銖必較京東算是有些傳統轉型的底子！

如果說社交軟件、搜索引擎、殺毒軟件等都有技術壁壘，也不在傳統企業能力范圍之內，那么為什么零售領域電商，傳統企業要品牌有品牌，要錢有錢，要人也不是找不到人，要技術也不至于那么難，傳統企業怎么就不行呢？

東哥從騰訊京東出來，干的是幫助“傳統企業”轉型的電商天使投資（孵化），加上過去幾年，也接觸了不少傳統企業，結合之前做戰略中的經驗，說說自己的看法！傳統企業轉型怎么就那么難？

人不行

這是前boss free的看法，當然了不是完全確定“人不行”，是指傳統大老板不行，還是具體操盤的人不行。所有的事業，都是人做出來的。再好的想法，再偉大的戰略，再好的資源，人不行，終究是做不好的。兩年前，好友杜非2012年中接手沱沱工社，一年時間訂單銷售額翻了七倍，據九城關貿財報數據，2012年當年沱沱工社收入2350萬人民幣,相比2011年增長181%，2013年應該差不多是小一個億。而在他接手之前，做幾百萬收入還每年虧幾百萬。目前基本做生鮮電商的都不賺錢的，但有一家是賺錢的，那就是沱沱工社（算上農場部分）！

杜非接手后，對沱沱工社的有機農場進行了標準化流程作業改革，讓不可控的變成可控，把績效考核引入農業生產。而網站經營的商品sku，在別人盲目擴張的時候，砍掉了很多低庫存周轉的。當然，改變的東西有很多，結果是快速健康成長。短期內，東哥不是很看好在線針對c端的生鮮電商（不含o2o），但沱沱工社是少數的例外。這似乎印證了，人和人的不同差別，用對了人是關鍵。

這兩天和一個傳統巨頭轉型，手頭正好有幾十億現金，想做健康食品電商的朋友，正好又談到東哥另外一位朋友連志軍。從京東去了順豐優選，也算是力挽狂瀾！的確用對了人，會少走很多彎路，少花很多冤枉錢。

但是東哥有很多優秀的電商朋友，也去了傳統企業操盤電商，但很多待不過一兩年就離開了！重賞之下必有勇夫，傳統企業還是有招到類似杜非這樣非常有成功操盤電商經驗的職業經理人，又為何不成功？

技術不行

電子商務，電子＋商務，既然傳統有很好的商務，那么傳統企業做不好，那就一定是電子不足。

從2010年開始，東哥一直在批判蘇寧旗下電商蘇寧易購用戶體驗太差，根本就沒有可能打敗京東，在2011年撰文《蘇寧易購將在顛簸中狂奔》。在文章最后寫到：如果不能改善用戶體驗，在未來一年之內蘇寧的電商戰略可能會推倒重來，至少會在整個組織架構流程上做出重大變革。因為，沒有用戶體驗優勢的電子商務公司，在世界上，在中國都不會有未來。

有很多追蘇寧云商的資深股東也一直在關注蘇寧易購的用戶體驗，有商品豐富度問題，有配送體驗問題，當然很多人也注意到了蘇寧易購的技術問題。比如搜索商品，找不到商品，用戶只能通過最笨的導航方式才能找到；比如各種優惠券，在使用的過程中無法驗證；比如最終提交訂單時，始終無法提交。比如系統宕機，整個網站打不開，尤其是在促銷日。2010年前京東每逢618店慶也是經常宕機，但宕機程度遠不如蘇寧。

好的電商高級總監動則百萬一點不算高，好的技術cto，就更加不止了。很多傳統創業元老的總監也不過幾十萬的年薪，年紀輕輕的外來技術總監給上百萬，的確會有些想不明白。當然了，凡事對技術不屑一顧的傳統企業都會付出百倍以上的代價，比如蘇寧。在促銷日，以蘇寧易購的備貨和處理配送的能力，如果對體驗要求沒那么高，三四十個億是沒問題的！但因為宕機，不僅會直接失去半數的銷售額，還有數以百萬計的用戶吐槽。在之前微博搜索蘇寧易購，統計投訴情況，絕大部分都是技術方面的。技術上不愿意花那幾百萬請大拿，那么在銷售的時候，日損失十幾億也是常有的事情。

技術拖后腿的事情，不勝枚舉，而且不止是出現在傳統企業身上。2011年團購大戰的時候，拉手、窩窩團等很多團購電商把資金和精力主要都放在線上線下大規模投放廣告，還有擴地盤建分站，而美團網很大的精力用在技術上。2012年東哥和騰訊同事去拜訪美團朋友，朋友說美團網已經甩開了它們，基本不怎么看它們了。因為它們還在手工時代，效率太差。因為當時很多團購公司的員工，一個月里有好幾天都在用計算器算自己的提成收入，然后和分站和總部算分成，亂的一塌糊涂。

王興本人關于團購有一個“三高三低”的理論，就是低價格、高品質,高效率、低成本,高科技、低毛利 ，本質上和劉強東關于京東的競爭力“成本效率體驗”基本是一致的。而這些背后仰賴的都是技術支撐！

東哥不是很懂技術，但如果不是搭建云平臺，或者有一些特殊技術需求，或者電商平臺的日交易額大到十萬百萬單，市場上都有相對成熟的第三方，或者找一些相對好一些的技術，都能過解決。5月份陪同徐昕泉前往俄羅斯考察電商，俄羅斯最大的電商Ulmart還在用第三方提供的技術系統。傳統企業做不好電商，絕對不是技術的問題！至少還沒發展到技術這個層面。

w和m公司的戰略選擇

更多理由，諸如燒錢拼不過風險投資的電商，缺乏互聯網思維這些就比較扯淡了，不一一細扯了。東哥討論的是普遍性問題，以及解決思路的規律性方案！無論人也好，技術缺陷，以后一些具體運營的經驗，都是偶發性的。

回到一個具體的企業場景，倒回去四年前，w公司某知名集團，資產千億，旗下在近100個城市都有城市廣場，覆蓋商超、百貨、餐飲、影院等各類。m公司是一對技術屌絲，有一些錢但不多，深感訂餐和買電影票體驗不夠好，又太貴。當然了，w公司或多或少也看到了機會！

如果你是w公司，天然的策略會選擇，搭建在線平臺，把上百個城市廣場里面的餐飲、院線、百貨等所有商戶都搬到線上，實現線上線下打通，然后在百度、騰訊上投廣告吸引流量帶到線下。

這也是絕大多數的傳統零售的策略，它們是不會開放自己的平臺的。由于w公司在一個城市也就一兩個廣場，線上平臺對用戶吸引力有限，吸引流量成本就貴。雖然于會員來說，改善了用戶體驗，但并實際上并不賺錢。如果要開放自己的平臺，把用戶給別的競爭對手，更就不可能了。在執行當中，集團內部的協調，財務、會員系統打通，就問題更多了，或許要協調一年以上的時間。

面對新的機會的時候，傳統企業更加偏向于增量思維，就是為現有的商品服務，增加新的用戶渠道，或者給用戶提供相對好的體驗，而不是搭建平臺。

m公司，一對技術屌絲，有一點錢，但線下什么資源都沒有。天然的策略，就是搭建平臺，吸引線下更多的餐飲院線商戶入駐。而餐飲和院線的固定成本很大，對于額外的用戶來源，自然是愿意提供低價折扣。有了好的商戶資源，即使不需要大規模廣告營銷，一部分用戶就會自動找來。有實際效果，就可以忽悠更多優質商戶資源加入，然后吸引更多用戶。所以2010年的時候，團購火起來了。

純互聯網公司，一開始就是開放平臺的思路，自己搭建平臺，盡可能的利用現有線下閑置的資源，從餐飲或者院線，從單一上海北京城市切入，單點突破。當在一個產品線，一個城市做好后，就會有風險資本介入，然后把模式覆蓋到更多的城市。

顯然不同的戰略策略選擇，注定了結局的不一樣。即使傳統企業請了再好的操盤人，再好的技術，平臺也不過是服務于自己的線下實體，終究不能和后者所能比較。

有什么做什么，缺什么補什么思維！

東哥本文標題是傳統企業為什么就不行？說的傳統企業并不是傳統企業，而是每一家企業。每一家企業在面對新的機會時，都存在相似的戰略策略選擇問題！

騰訊和百度，有的是流量，典型的電商策略會是模仿淘寶，招商，然后倒入流量變現。本質上，這么多年，騰訊有了很多業務，但根本上騰訊還是做社交產品的公司，在龐大的用戶基數上，通過游戲、廣告、電商、增值服務變現。百度，基本都是廣告收入。c2c，b2c,b2b2c,團購，導購，電商一波波過去了，騰訊和百度也沒有抓住過一個。騰訊和百度電商，都屬于比較典型的流量思維，我有流量，如何更好的變現。

阿里也試圖改變過，比如之前做過不少類似美麗說蘑菇街的產品，也做過一淘、來往等等產品，看上去是外向開放的，但最終都難免變成了阿里生態的一部分，最后也都作死了。我有商戶商品，怎么通過社交產品玩轉。當然了，最后產品肯定是陰陽怪氣，濃厚的淘寶氣息，被用戶拋棄！

京東作為最大的b2c零售平臺，有完備的倉配體系，資金實力也最強。這些幫助京東在3c家電通訊等標準品拿下了市場份額第一，京東擴品類，屬于典型的規模和物流思維。但是面對特賣、團購，以及生鮮、奢侈品等一些需要創新運營的品類，京東做的并不夠好，即使京東布局更糟。但依舊不妨礙垂直領域的對手們，一個個快速的成長。最近劉強東回應媒體說，當你對團購領域太少了，有些后悔。請問假設京東當年追加十倍以上投資，就能夠贏過美團嗎？也未必吧！

開放性思維和顛覆性思維

如果你去看大的互聯網公司三五年戰略規劃，和傳統企業一樣，基本都是線性思維。根據各個業務線部門匯報總結的情況，因為過去怎么樣，然后接下來會怎么樣！老業務怎么樣，新業務怎么樣！基于現有的業務基礎和資源，如何突破新的業務。

中國的公司，不管是線下的還是線上的，都存在戰略局限性。基本都是怎么把現有的資源，變現能力最大化。而不是說發展新業務，怎么樣才能更好的滿足用戶需要。但是新業務往往需要更多創新，而公司大了，傳統利益集團內部斗爭，會讓那些新業務也因久拖胎而死腹中，更不必說在面對更加靈活的競爭對手，需要快速更新迭代產品和服務了。所以有時候，你會經常發現，大公司的新業務在與小公司競爭的時候，并不會有太多的優勢，即使是大多數人認為的錢方面的投入。

清零重啟的思維

到最后該回答傳統企業為什么就是不行？這個問題的時候了，缺少清零重啟的思維。

那么面對新機會，傳統企業怎么樣才能行？回歸本源，如何更好的滿足用戶需求！

思考用戶需要什么的產品和服務？怎么樣才能夠讓用戶最滿意，體驗最好？該怎么做就怎么做？而傳統企業的各種資源只做支持，而不是影響戰略策略的影響因素，更不能因為企業資源而束縛新業務發展，變成了包袱。這也是為什么我們看到不少工廠，反倒在天貓京東上做的更好，因為本來就是零，就沒有什么包袱，只是一心想怎么能夠把天貓京東渠道做好。

微信最近兩三年都很熱，都說騰訊顛覆這顛覆那，如果沒有微信，如果沒有張小龍比較純粹的去做一個移動時代用戶需要的完全不同社交工具，騰訊也只能等著被顛覆吧！騰訊第二春，其實只是個偶然！