張瑞敏在一次海爾內部年會上，引用了《孟子》的一句話“觀于海者難為水”告訴員工未來影響海爾發展的是海爾人的境界。北京大學新聞與傳播學院教授胡泳從此稱張瑞敏為“觀海者”。從90年代中期起，胡泳開始觀察海爾，寫了國內最早的企業史《海爾中國造》，對海爾做了全景式的記錄。他定期與張瑞敏談話，獲悉其最新思想變化，《張瑞敏思考實錄》收錄了張瑞敏自新世紀以來到2013年9月發表的演講、訪談錄以及張、胡對話摘錄。

上世紀90年代，海爾的年增長率保持在80%左右，張瑞敏面對的是怎么把一家小公司做大的問題。那時候，海爾每年年底會有一個對外業績發布會。但是到了新世紀，尤其是新世紀第一個10年，海爾基本上不怎么對外發布業績了，張瑞敏本人也變得非常低調。這里面最大的原因是企業面對很多新的挑戰、新的轉型。張瑞敏做了很多探索，但一方面很多探索并沒有完全成形，甚至他自己否定自己的情況也在不斷發生，另外一方面，原先用來衡量企業的一些標準已經變了，衡量一個平臺型企業和制造型企業的標準完全不一樣了。

我會定期去海爾和張瑞敏談話，有段時間他幾乎不見外面的人了，但是我們堅持每年至少交流一次。他的訴求并不是發布，他只是需要定期講一下他在想什么、做什么。

我認為，像海爾這樣的大型制造企業，或者說所有成功的大企業最終面臨的是“去某某化”的問題，比如海爾就是“去海爾化”。外國公司也是一樣，微軟的困境就在于不能“去微軟化”，而郭士納做得最成功的一件事就是“去IBM化”。所謂的“去某某化”就是過去賴以成功的所有要素，要有勇氣破除。

張瑞敏最早“去海爾化”是不自覺的，這個意識是逐漸建立起來的。他最早考慮的是怎么把企業做大，做大了發現沒有好的組織架構和薪酬體系，就要請IBM、惠普進來；之后上ERP，解決信息終端不靈的問題；在國際化進程中遇到障礙的時候，就要想研發是否放在全球來做的問題。這些思路仍然是頭痛醫頭腳痛醫腳，并沒有針對外部環境的變化做脫胎換骨式的改造。最后他發現，直接照搬IBM、惠普的經驗是行不通的。比如，IBM的組織機構恨不能把員工的職級設到十幾個，但在海爾身上完全不靈。于是張瑞敏開始從組織結構入手變革，于是有了“倒三角”組織結構，其實和IBM的咨詢方案是反向的。

經過這些波折，張瑞敏認為，不打破過去賴以成功的因素就沒有辦法在這個時代生存，而他在海爾發動的所有變革的指向，是在消解海爾作為一個制造業企業的屬性，最終也可能會消解海爾原先清晰的企業邊界。

當張瑞敏提出要做互聯網平臺的時候，就意味著他要打穿自己的邊界。最早，企業員工從5萬人變成8萬人，現在要倒著想，把這8萬人變成7萬人、5萬人，最終實現的理想狀態是只有很少的在冊員工，大量的在線員工都是通過外包、合作和借力實現的。現在很難講是否能做成，但如果按這個方向走的話，海爾肯定會面目全非，肯定不是原來人們腦子里想到的海爾——一個主要制造冰箱、洗衣機的公司。這個過程注定是很痛苦的。

2014年年初我去參加海爾的年會，張瑞敏提到一個概念叫“交互價值”，他認為如果海爾今天生產的電器沒有互聯網屬性，就是不合格的。按照這個思路，就要把所有的家電智能化，冰箱從設計開始就要想怎么樣讓用戶互動，不是設計者自己在實驗室里想。從某種意義上來說，這是一個強制性的要求，就是說交互產生的產品才是海爾將來的產品發展方向。我提了一個公式，產品的交互價值=信息量÷規模，也就是說產品或者服務里含有的信息量越大，交互價值越大。

拿海爾做日日順來說，不僅賣海爾的產品，張瑞敏還想把它社會化。張瑞敏給物流部門下的要求也是要社會化，不能養海爾專有的車和在冊員工，要把企業內部原來的東西盡可能社會化。我每次去海爾發現一個很有意思的現象是，海爾的經理人的頭銜經常變。現在，張瑞敏講，你要做一個“接口人”。這個詞在英文里叫interface，就是我們常說的“界面”，意思是你這個人不一定是了不起的頂尖高手，重要的是看你能引來多少一流的資源，把事情做成。之所以給經理人安上這個頭銜，背后的指向是非常明顯的，就是要轉變身份，原來那種指揮、控制、資源由你分配的角色越來越淡化了。

張瑞敏最大的思想資源來自于德魯克，他早期的思想中有兩點和后來的互聯網方向非常一致。第一點是強調用戶。最早的時候，大家爭論什么是企業的核心競爭力，當時對海爾的指責是它沒有核心技術，因為很多時候大家把競爭力等同于核心技術。但是張瑞敏在那個時候就說，海爾的核心競爭力不是別的，就是用戶資源，他提出“零距離是我們海爾最核心的競爭力”。我認為這是有先見之明的，因為現在所謂的互聯網思維在很大程度上是看你怎么把用戶捕捉到，并且滿足用戶。2014年的年會上我問他一個問題：你認為到底什么是互聯網思維？張瑞敏的回答很簡單，就是三個字：零距離。一個能夠和用戶保持零距離的公司就是有互聯網思維的公司。我認為這是很地道的，而他在這個邏輯上是一以貫之的。這一點是和德魯克的思想淵源有關的，德魯克講企業的最終目的到底是什么，就是創造顧客。

第二點是怎樣在一個大企業里調動企業員工的主動性和積極性的問題。張瑞敏更早為了把海爾帶上管理正規，采用了泰勒式的做法，核心是“你到公司來，不要帶腦子，只要帶雙手就可以了”，實際上這是違背人性的，但在大工業時代，企業可以借此解決流水線上的效率問題。但張瑞敏很快意識到，企業進一步發展需要解放個人，于是以班組為核心實驗自主管理，同時做了合理化建議、以員工的名字來命名發明等，這是最早的自組織的萌芽。之后，他通過和韋爾奇、郭士納交談，逐漸形成了完整的思想，從自主經營班組到提出人單合一，到提出自主經營體，到提出員工創客，這是他的思想發展脈絡。

海爾作為一個大的制造企業，轉型的痛點也很多，但從我的觀察角度來講，最大的痛點還是來自于人，尤其是來自于企業的中層。海爾現在的做法，說得極端一點就是消滅中層，而中層在這個階段會有很強的抵抗，會影響銷售，這是非常直接的。所以在做這種變革的時候，你要忍受業績會有大規模下滑。按照科層制，中層是來維持日常運轉的，如果沒人維持日常運轉，企業就一瀉千里了。因此，這里就有一個悖論，一方面企業要依賴中層做日常運轉，另一方面企業改革的目標又是要消滅中層。海爾在推進變革的過程中會有反復、波折，也有推不動的地方，都來自于此。我覺得如果張瑞敏不能解決這個問題，整個變革會有很大的麻煩。而如果大部分人能轉變過來，就意味著企業能夠轉型成功。在海爾，相當一批中層是比較吃力的，畢竟這個管理思維是天翻地覆的，完全不是制造業企業原先那一套。