3月31日，華為正式發布2014年年報：去年實現全球銷售收入2882億元，凈利潤279億元。

　　難能可貴的是，華為凈利潤增速已連續3年超過30%，這意味著其2014年凈利潤較2011年已實現翻番。根據愛立信、阿朗、諾基亞、中興通訊此前各自發布的年報，2014財年，這4家設備商的凈利潤之和不到30億美元，與華為相去甚遠。

　　可就在年報讓華為坐穩全球電信設備商老大席位的同一天，華為終端官方公眾號“華為終情”發布公司總裁任正非在年度市場工作會議上的講話，強調華為目前還擔不起世界領袖的擔子。

　　對任正非的話應該怎樣解讀呢？我們將講話原文（有部分刪節）呈現給讀者，希望通過對商界領袖思想活動的管中窺豹，來幫助企業經營管理人員、創業者獲取有益的真知灼見。

　　變革的目的就是要多產糧食（銷售收入、利潤、優質交付、提升效率、賬實相符……），以及增加土地肥力（戰略貢獻、客戶滿意、有效管理風險），不能對這兩個 目的直接和間接作出貢獻的流程制度都要逐步簡化。這樣才可能在以客戶為中心的奮斗目標下，持續保持競爭的優勢。

　　我們要接受“瓦薩”號戰艦（17世紀由瑞典建造的當時世界最大炮艦，在處女航中沉沒）的教訓。戰艦的目的就是為了作戰，任何裝飾都是多余的。我們在變革中，要避免畫蛇添足，使流程繁瑣。

　　變革的目的要始終圍繞為客戶創造價值，不能為客戶直接和間接創造價值的部門為多余部門、流程為多余的流程、人為多余的人。我們要緊緊圍繞價值創造，來簡化我們的組織與流程。

　　在一些穩定的流程中，要逐步標準化、簡單化，提高及時服務的能力，降低期間成本和管理成本。

　　未來5至10年，我們將從中央集權式的管理，逐步邁向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。當前正在進行的管理從以功能部門為中心，轉向以項目為中心的過渡試驗， 就是對這種模式的探索。若5至10年后，我們能實現管理權力下沉，后方支持的優質服務質量上升，那么我們及時滿足客戶需求的能力及速度就會增強，我們就能 在大流量洶涌澎湃中存活下來。

　　重視人才和激勵人力資源要多用“秤砣”

　　為了實現這種目標，我們人力資源的金字塔模型要進行一些異化。在實行分享制機制的基礎上，我們探索按“多產糧食”來確定薪酬包、獎勵，同時對干部在合規運 營、網絡安全、隱私保護、風險管理等方面要綜合評價；并按對戰略貢獻來提拔專家、干部，這樣就能不斷地自我激勵。

　　這種方式，一定會加大收入的差距，我們要習慣并接受。我們要加強對骨干員工的評價和選拔，使他們能在最佳的角色上、在最佳的時間段，作出最佳的貢獻并得到 合理的報酬，這些與他們的年齡、資歷、學歷無關。我們要適應評價的多元化。我們的人力資源在對崗位稱重時，要多用幾個秤砣，分類應用。

　　我們要理解作出大貢獻的員工，通過分享制，要比別人拿到手的多一些，或多得多。工作努力的一般性員工的薪酬也應比社會高20%～30%，當然工作效率也要高20%～30%。我們要注意優秀種子的發現，以及給他們成長的機會。

　　在互聯網時代，學習能力很強大，只要自己多努力，多踐行，努力奮斗的人，總會進步快一些，我們要創造一些機會讓他去艱苦地區、艱苦崗位、艱難的項目去放射 光芒。華為要做到群賢畢至，充分發揮組織潛力、奮斗者的潛力，就要優先給他們創造實踐的機會。要允許相當多的優秀員工快速升級，多擔責任。
我們要尊重有經驗的各級干部，讓他們在流程中發揮重要的骨干作用。但按序排輩、按資歷排輩會使一部分優秀員工流失。

　　人的生命是短暫的，我們要讓一些優秀人員在最佳時段走上最佳的崗位，作出最大的貢獻。激活組織，煥發個人潛力，充滿最大能量。各級組織對不善于學習的人，使用要慎之又慎。

　　我們是趕著牛車創業的，現在是高鐵時代了，有些人沒有“買”上票，許多人還不能當高鐵的“司機”，當我們調薪時，有一部分人降薪就不奇怪了。當然，這還是 比過去的艱苦時期掙得多得多了。不要與坐上高鐵的人比待遇。每個人都要找到自己合適的崗位，踏踏實實作貢獻，使自己在隨時代進步的時候不至于落得太遠。

　　讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火，一定要大道至簡，一定要分層分級授權。使管理標準化、簡單化。一定要減少會議、簡化考核、減少考試，不能用對學生式的管理方式進行管理，更不能按考試得分影響薪酬。主要精力要集中在產糧食上，按貢獻評價人。