2024年以來，逾300家上市公司發布了海外投資公告，主要是通過投資設立子公司或合資公司、增資、股權并購等方式。其中，上市公司扎堆在泰國、越南等東南亞國家投資新建生產基地，墨西哥等國家也不少見。

在貿易保護主義抬頭、地緣沖突此起彼伏、全球性挑戰復雜交織的大背景下，中國企業不斷想方設法在演進的全球產業鏈上尋找新的位置，“不出海，就出局”成為共識。

對于消費品牌而言，在國內“內卷”激烈的情況下，出海是否是主動應變之舉？從原本的商品輸出、資本輸出到現在的品牌輸出、模式輸出，消費企業出海需要關注哪些要點？

2024年12月7日，在藍鯊消費主辦的“2024消費產業獨角獸峰會”上，普華資本副總裁孫家亮、Vesta創始人谷振宇、彬復資本投資副總裁周穎、麻六記銷售與出海負責人杜嘯圍繞著《新出海的機遇與挑戰》展開討論。

以下為內容實錄，有刪減：

孫家亮：我是來自普華資本的孫家亮。消費是我們機構過去以來投資的主力方向之一。至于出海，我們從2019年開始系統性的布局了出海賽道，時至今日也投資了十幾家的出海企業，其中4家的體量已經過了百億，今年（2024年）也收獲了第一家出海賽道的上市公司。

谷振宇：我是Vesta的谷振宇，我們在中國消費品出海里面是一個比較特殊的存在，做的是中高端家居產品，主要針對美國中高端市場，定價是國內的3-5倍，是中國的創始團隊、賣家比較少涉及到的價格區間。我們從2021年正式開始運營，用了三年左右，從0做到5000萬美金的規模。相對來說，沒有像國內坐火箭式的增長，但我們覺得這是比較穩健的增長方式——每年保持30%-40%的增長，這

杜嘯：我叫杜嘯，來自麻六記，主要負責銷售。我們是在2020年12月10號創建這個品牌，大家都知道我們有兩位大IP：張蘭女士、汪小菲先生，因為他們都不在北京，我代表他們來參加這個會議。我是做快消出身的，1996年我在樂事薯片，1999年去了可口可樂中國，后面又跟汪小菲先生做飲料、食品，現在我們又回歸本源做真正的餐飲零售品牌。

周穎：我是彬復資本的周穎，主要關注出海、消費以及供應鏈的投資方向。彬復資本成立于2015年底，目前管理的資金規模是50億元，消費和出海也是我們非常重點關注的方向。出海領域，我們投資了跨境汽配的揚騰創新；國內消費領域，投資了一些大家比較熟知的品牌，比如皇家小虎、官棧、白家阿寬等。我們今年還跟上市公司解百股份一起成立了專門投消費的產業基金，持續在消費領域增加投資。

不出海，就出局？

孫家亮：今年我們能看到非常多消費企業開始了出海征程，背后的原因是什么？這一輪消費出海有什么樣的特征？

谷振宇：Vesta是2020年-2021年開始做的，當時出海已經是一個很火熱的話題了。去年下半年，我們發現出海的話題好像又多了、又火了。我聽到最多的是國內已經有一定規模的，甚至規模已經非常成熟的品牌正在出海。最近一年，我最大的感觸是“不出海，就出局”，大家開始把出海作為國內卷不下去的一個選擇題。

關于出海，有一正一反兩個理解。第一個理解，這么做確實是對的。從一定程度上來看，中國最基礎和最高精尖的供應鏈都存在“內卷”，導致產能溢出，因此需要挖掘更多的需求解決這部分供應，這是經濟發展的必然規律，也是必須要做的事情。另一方面，不少消費企業的選擇可能也是基于焦慮，在國內利潤越來越低的情況下，嘗試出海，說不定能大力出奇跡

這兩種邏輯都會導致更多的國內企業開始把視野放向海外。當然，也有一些在基礎設施或者從業人員上的變化（導致出海加速），比如越來越多的年輕人進入到管理層，他們能夠更加容易地去做全球化或者出海；比如中國的物流、電商平臺的發展，能讓貨物更順暢地運到海外或賣到海外。

杜嘯：從去年開始，我們發現很多經銷商比較有信心地跟我們談出海的事情，當時我們在猶豫，因為食品出海還不太一樣，我們國家的食品添加劑和國外很不一樣，給我們造成了巨大的困難。到底出不出海？產品敢不敢往外賣？我們決定還是要做一個嘗試。正如剛才主持人說的，現在有這么一個勢頭在鼓動著我們這樣的企業往外突圍，這時候如果不抓住機會就顯得自己沒有足夠的勇氣和自信。我們跟日本、美國、歐洲的各國海關都打過交道，食品運過去被打回來做，反而刺激了我們生產水平的提高。

周穎：近兩年大家會經常聊到內需不足，包括“內卷”這樣一些關鍵詞，我們在國內消費和出海都有一些投資布局，可能從兩個不同的視角觀察出海的動力。

過去幾年，原來專注于國內市場的一些消費品出于價格、競爭等方面的壓力，開始往海外走。換一個角度來看，內卷也不完全是壞事，它代表了我國的產品、成本或者供應鏈效率在全球具有明顯優勢，這樣的優勢外溢能通過全球市場更加放大。

在企業出海的過程，我們關注到一方面是本土化：出海的早期階段，是偏貿易形式的產品出海。近兩年，帶動越來越多的產業鏈或者產業帶出海。從公司層面來看，應鏈、營銷、渠道、本土團隊，都陸陸續續搭建起來。

另外，出海的鏈條也在發生一些變化：原來傳統的出海貿易鏈條，國內的貿易商與海外的貿易商，起到了橋梁或者買手作用。如今的一些出海品牌，他們在海外電商渠道先做出成績的情況下，被沃爾瑪、Costco等大渠道主動引進，從而繞過傳統的貿易鏈條，實現多元化、本土化渠道布局。

谷振宇：我補充一點，2020年之前，大家說出海或者跨境的時候，更多想的是怎么卷價格，怎么去做性價比高的東西，怎么去做大賣。隨著創業人群年齡的變化，他們不再愿意只做一些加價2-3倍的品牌，而做更高定價的中高端品牌。品類上，之前的消費品出海更擅長把產品功能性做好。最近幾年，中國消費品創業者開始增添情緒價值，加價的服務，把品牌做出更高的溢價。

中國的“卷”會卷向海外嗎？

孫家亮：今年大家紛紛蜂擁出海，藍海市場還會存在嗎？國內的內卷會不會迅速地復制到海外？

谷振宇：我覺得跨境早就不是藍海了。從流量的角度來看，自2019年以后海外就不存在所謂大的流量紅利，Facebook的點擊，谷歌的搜索，都回歸到常態化水平，ROI通常是1:3或者1：4，準入門檻比較低，很難做出高利潤。

很多國內消費品牌創始人跟我說，覺得在國內卷的不行了，能不能去海外卷？我會告訴他，雖然海外（市場）流量成本占比低，退貨率低，但海外（市場）的鏈條非常長，這是很多國內消費品企業想象不到的。我們做的是中型家居，除了大型沙發、家具不做，其他的床品、地毯、浴室用品我們都做，這一品類最難解決的是物流。在國內，只需把貨找到，講一個品牌故事，或者做好前端的投放，抓好了一些紅利，品牌可能就能做到幾億元的規模。但在海外，所有的基礎設施都要自己搭建，倉儲物流是自己做的，因為海外沒有順豐和第三方倉庫，雖然也可以用UPS等第三方機構，但在服務、時效、成本上做不到極致。此外，海外的利潤率也沒有那么高。這對于國內的消費品牌來說，是一個非常大的門檻。

海外沒有天貓、抖音這種比較完備的電商平臺，整個前端需要自己開發，做自己的站點、APP，當然也可以直接套模版，但套模版意味著拿到的是標準化、平均化的流程，很難做到更高的客單價，更高的利潤率。如果想要做好，需要自己開發整個前端，其工程量相當于在國內自己做一個新的電商（平臺）。以Vesta為例，我們的客單價四五百美金，每個產品大概一兩百美金，怎么做到一個訂單有2個200-300美金的產品？能夠讓用戶一次買很多東西？這需要做一些AI的動銷、功能展示，讓用戶能夠組合很多產品。但在國內，天貓等平臺已經幫你做好了。

周穎：從投資的角度，我可以分享一下我們找一些出海投資標的的邏輯和標準。

第一，盡量找一些有專業門檻的品類（做出海）。產品、研發，或者供應鏈的有一定的復雜程度，進入門檻比較高。

第二，品類在海外有比較大的市場，本土公司已有一定的規模。當中國公司進入這個賽道時，產/p>

比如工具這個品類，當能源結構替換到鋰電后，中國（鋰電）全球產業鏈的競爭優勢變得非常突出，誕生了幾家上市公司，例如泉峰、巨星、格力博。再比如我們投資的汽配品類，美國市場有2000億美金的市場規模，形成了4家營收規模均在百億美金以上的上市公司。當這個品類出現線上化機會的時候，中國公司可以通過整個供應鏈條的優化，以及成本模型的優化切入這個賽道。所以，出海的競爭不完全是中國公司之間的相互內卷，我們更應該關注的是趨勢性、品類結構性的機會，即便之后越來越多的中國公司進入，大家也能夠共同攜手提高相應的市場份額。

孫家亮：麻六記作為食品行業的新興代表，您覺得這個賽道的出海競爭是否激烈？

杜嘯：我個人認為內卷不是壞事，內卷一定是好事。一個社會發展如果不卷起來，就不會進步。海外到底是紅海還是藍海？我覺得沒必要特別關注。中國企業出海以后，是跟全球的企業競爭，需要具備相應的競爭力才能出海。舉個例子，為什么很多海外的餐飲同行們會來到中國與麻六記商談合作？因為我們的前身是俏江南，具有餐飲的基因。餐飲零售化以后，用零售化的產品帶動餐飲的品牌效應。海外的餐飲同行，首先關注品牌，當然產品也要做好。我們公司內部宣傳的是兩品一維——品質、品味、維護。如果選擇出海，品牌、產品都需要準備好，還要具備足夠的資本在當地打廣告，甚至廣告的形式是互聯網還是社媒？這些都需要想好。麻六記目前還在準備。

新出海，新挑戰

孫家亮：從投資和企業的實踐來看，這輪消費企業出海可能會面臨哪些挑戰？

谷振宇：我們是中高端品牌，品牌溢價是需要服務撐起來的，需要有足夠好的基礎設施，比如物流服務。此外，前兩年我們不太了解中高端品牌的核心價值，投了很多純產品功能和產品價值相關的廣告。后來當我們有了幾十萬歐美中產階級用戶的時候，我們發現他們看重的是服務、信譽。所以，今年我們的Slogan就換了——“30天洗了還能退”，只要在Vesta買的東西，只要用不慣、不喜歡，可以隨時扔掉或退給我們，我們退還全部貨款。這是我們在服務上一個很大的提升。實際操作過程中，我們會做得更加極致，這也是為什么每年有大量的人愿意在Vesta復購。

杜嘯：我覺得有兩點：第一就是人。我剛才聽了炒菜機器人（企業聯合創始人的演講），回去馬上跟董事長和幾個股東商量，（這）可能會減很多人工費用，因為那邊（出海）的大廚收入比國內高3倍。

第二是法律。如果是做食品，就要把法律弄好。食品人命關天，萬一出一點事，公司損失巨大。

周穎：前段時間，大家都關注美國大選的結果。我覺得它是個標志性事件，所有的出海企業，大家都不再抱有僥幸心理，全球貿易環境會更加嚴苛，不管是關稅還是各種各樣的貿易壁壘，都是出海企業高度關注的問題。

對相當一部分出海企業來說，如果單純從市場經濟的邏輯來看，從國內市場采購賣到美國等全球市場，無論整個鏈條的效率，還是投入產出比都是最高的。但由于關稅以及采購限制等，它們不得不向轉向全球采購和全球銷售的模式。我們看到，國內上游供應鏈由于關稅等壓力，陸續轉移到東南亞、墨西哥等地區和國家。但這種模式也帶來了管理難度的提升，這可能是出海企業越來越明顯的挑戰。從中國供應鏈到“中國+N”，從歐美市場到“歐美+N”，涉及到多個國家、地區和多個渠道，企業管理難度與以往相比大幅提升。

孫家亮：請各位嘉賓用一兩句話預測2025年消費企業出海有什么樣的新態勢？

谷振宇：我覺得肯定（出海）會越來越卷，因為國內的“內卷”導致的外溢，歐美消費者手里的錢（也）少了。但企業出海，是中國從上到下，品牌、供應鏈、制造商都必須要去做的事情。從過往歷史來看，（20世紀）六七十年代的美國企業，八九十年代的日本企業，都是這樣走向全球的。

杜嘯：我們不怕卷，我們喜歡卷，但需要去找準消費人群的味蕾。我覺得卷是個中性詞，不是非常負面的詞匯，“卷”才能讓你成長，“卷”才能讓企業改進，“卷才能讓一個企業在激烈競爭的環境中勝出。

周穎：過去國內消費企業出海關注的更多是從國內到海外尋找市場機會、打開第二增長曲線。但與此同時，我們也發現了一個有趣的現象，部分品牌開始嘗試從海外反向影響國內。當國內品牌在海外市場（尤其是歐美市場）受到關注和認可之后，反而成為在國內市場有力的品牌背書。