寫在前面：

這是“尹生重訪談”的第六期，以一個半小時的獨家專訪，首次全面呈現了百度官方對O2O特別是本地生活服務行業當下態勢與未來趨勢的思考，百度的O2O戰略，和百度糯米在本地生活服務領域的雄心與戰略，以及200億元投資出臺的過程與未來如何花的細節。

“尹生重訪談”是尹生原創的深度價值研究與訪談類欄目，首發于尹生的微信公號“價值線”（jia-zhi-xian），此前已經推出五期，分別是窩窩徐茂棟、美團王興、易到周航、獵豹傅盛和大眾點評張濤。

觀點精選：

但慢慢地我們發現，競爭對手也沒有太強的地方，它其實也很脆弱。

如果需要，我們每天可以有將近有一萬個人上街掃街。

現在外界看到的是Robin砸錢，但外面沒有看到百度在人才上怎么向糯米傾斜，規格相當的高。

這是馬拉松長跑，我覺得第一，整合資源的能力特別重要，第二，特別重要的是運營的效率，這兩個問題是有相關性的，第三，比拼的是資金實力，這是毫無疑問的。

百度做這件事是不甘心做二流、三流的，我們肯定希望做第一，最起碼從第二做起，這樣的理想才能支撐整個百度龐大的團隊。

我們希望年底之內告訴你我們已經是真正的第二，再用剩下的兩年時間贏得最后的勝利。

價值線評：

當中國股民正為眼下A股的連連暴跌而近乎絕望時，圍繞另一個可能在未來幾年達到每年上萬億市場規模的創業機會的爭奪卻正如火如荼：幾天前，百度創始人李彥宏不期而至一場發布會，宣布將從百度500多億元的現金中拿出200億元，在未來三年砸向旗下的本地生活服務平臺百度糯米。

聯想到幾個月前，該領域的另外兩個主要對手美團和大眾點評剛剛各自宣布融資7億美元和8.5億美元——而最近據未經證實的傳言，兩家公司又已經在推動新一輪的融資計劃——沒有誰會否認，這個領域已經進入拼錢的時代。

機緣巧合，“尹生重訪談”欄目在過去半年間，先后采訪了美團和大眾點評的創始人王興和張濤，加上這次采訪的百度副總裁、百度糯米總經理曾良，以及更早之前采訪的已經完成IPO的窩窩商城的董事長徐茂棟，讓我有機會呈現這個領域最驚心動魄的變化的肇事者、他們的思想、變化的細節和隱含的可能發展趨勢。

在美團王興那里，你會看到一個有著精密數學頭腦的連環創業者，如何從巨大的不確定性和無數可能性中，選擇了最可能也最簡單的東西——團購和其所需要的強大地推能力，通過一套嚴密編織的激勵和壓力體系，使其迅速深入到三四線城市，并搶先形成巨大的交易規模優勢。

王興的挑戰是，如何在去團購化的時代，繼續保持美團的領先地位。

在大眾點評張濤那里，你會看到一個商業頭腦一流、注重生活品質的上海人，如何在自己樂在其中的生活服務與互聯網的可能性之間建立起輕松的對應關系，并敏銳嗅出所處領域新的機會、勇敢撲向之，最終，正如你所看到的，大眾點評在相關服務的篩選與連接方面，建立了初步的口碑。

但這也正是張濤的挑戰所在，因為交易的規模（在這方面點評稍弱）也會有機會轉化為篩選方面的優勢，而在連接效率方面，則面臨著連接方式和所需能力變化帶來的轉型挑戰。

雖然一些人已經不再將窩窩商城當作本地生活服務領域一個主要的競爭者，但從早期的團購老大，到經歷千團大戰和團購冬天后生存下來，并成功IPO，作為一個60后創業者的徐茂棟身上，你會看到那種強烈的機會主義和應變能力，這又從一個側面證明了，這個領域仍然存在的各種可能性——過去成功的方法并不意味著未來也會導向成功，主流與支流同時并存或者相互轉化。

而現在，你將從我和百度糯米曾良的對話中，看到百度狼性的一面，并第一次了解到百度這家BAT中的一員，如何布局其O2O和本地生活服務戰略，以及為何在這時突然加碼本地生活服務、并決心親自成為一個主要玩家、志在必贏，而不是像BAT的另外兩家阿里和騰訊那樣，主要通過投資來參與。

曾良似乎認為，這個行業正在從初期由中小創業者們主導的、強調靈活性和粗放擴張、幾乎全部建立在燒錢能力上的時代，轉向不僅拼錢、也拼技術和綜合資源的系統戰時代，在后一階段，給百度提供了后來居上的翻盤機會。

比如百度擁有的手機百度、地圖和糯米構成的多場景入口，百度在語音與圖片搜索、大數據、人工智能等領域的技術積累，這些都有助于建立一種更為高效的人與服務連接模式。另外，百度糯米不差錢，也不用擔心新的融資稀釋創始人與高管股份，以及由之引發的潛在沖突，而在競爭對手那里，這些將成為潛在掣肘。

在一定程度上，我認可這一判斷。在試探了很長時間后，百度最終認準了應該做的正確的事——在本地生活服務領域全力成功，為其移動轉型和連接人與服務的愿景建立強有力的現實抓手——而接下來最大的挑戰，就是如何正確的做事，比如如何克服通常大公司轉型時會遇到的機能失調和動力不足。

而一旦它在這個領域成功，將可能再造一個甚至數個百度，開啟新的價值倍增階段。

實際上，對這家一直被認為的搜索引擎公司而言，甚至意義還遠不止這些，因為如果它在這件新的正確的事情上成功，它將有機會成為移動時代的王者——幫每個人與其周圍的世界建立實時的聯系，并對互動過程施加積極影響，這是互聯網最宏大的愿景之一，而本地生活服務是其中最為活躍的部分。

可以肯定的是，新的時期和其包含的新的游戲規則已經開始，過去被視為確定的東西，可能會被新的不確定性所化解，這將提供變化的機會。曾良給自己的目標是：年內超越大眾點評，三年內戰勝美團。而這背后折射出的，是百度比任何公司都渴望在這個領域獲得成功。

不過，曾良需要面對的不確定性是：美團和點評各自也都提出了自己的后團購時代戰略，執行力都不弱，并且目前為止其交易額仍然處于領先位置；而且，在必要的時候，美團和點評甚至可能像58與趕集一樣合并；又或者阿里巴巴和騰訊可能進一步增加對兩家公司的控制和投入；再或者，新的參與者可能突然從天而降。

訪談時間：

尹生：百度三年之內要向糯米投入兩百億，這個數字是怎么計算出來的？

曾良：糯米今年的成本預算差不多將近30個億。我們上半年業績完成得不錯，是一個明顯上升的態勢。糯米的市場份額從去年年底開始，一個月一個月地增長。

據我們自己測算，如果今年要達到不錯的目標，維持上半年的投入增長速度，估計今年要投入40億元。現在我們在加速向前跑，投入肯定要相應地加大。

尹生：為什么在這個時候加大賭注？

曾良：這也是因為我們看到了拐點出現的可能。就市場份額而言，半年前我們還在一個比較遙遠的地方，美團占60%左右的市場份額，大眾點評在28%、29%，我們是很遙遠的第三。但將近六個月下來，現在的情況，美團和當時比市場份額略降了一些，點評下降很快，降到25%不到，而我們漲了5個百分點以上，超過了15%。

這個時候再看，我們跟點評之間相比，不再是很遙遠的第三，和排在第二的大眾點評是伸手能夠得著的距離。

尹生：所以這個200億充分考慮了拐點出現后加速洗牌的可能？

曾良：是的，有這種考慮在里面。如果今年是40億，第二年可能是50億，第三年可能是60億，三年就是150個億，200個億就留出了足夠的超預期加速空間。雖然這可能不是一個精確計算的數字，但這個數字絕對不是一個虛的數字，是真要花這么多的。

尹生：管理層在同意批準這個預算時，給你們提出的相應的目標和條件是什么？

曾良：半年前我剛剛接手糯米的時候，當時管理層說能不能在2016年年底，也就是兩年內超越大眾點評，跑到第二，而真實的進展可能比管理層預期的還要快得多，我們最快可能在今年年底前就實現這一目標。

我們也預期屆時對手會反撲，所以我們還要穩固獲得的份額。Robin（李彥宏）沒有說這兩百億是大數，反而說當我們要加速發展的時候，他會給我們再追加預算。

尹生：你的底氣來自哪里？如果你說的是真的，過去半年不停縮小與對手的差距的動力在哪里？

曾良：我接手糯米時覺得，如果市場份額只是10%左右，那就是一個遙遠的第三，是希望不大的。但慢慢地我們發現，競爭對手也沒有太強的地方，它其實也很脆弱。

本地生活拼什么？有人說地推的能力是護城河。其實我以前在百度是負責廣告業務的，美團去過很多次，那一幫年輕人的能力確實不錯，但真有多強還真沒看到。

我們的地推一點都不弱，光糯米自己轉過來的團隊，加上后來又進入了幾十個城市，現在地推隊伍也4000人了。此外，原來百度擁有最龐大的搜索廣告代理體系，這些人中為糯米工作的也有差不多6000人。

這就是說，如果需要，我們每天可以有將近有一萬個人上街掃街。從今年以來我們發起的三次節日就可見一斑，三七女生節之前，百度糯米單日流水最高時5300萬元，三七節沖到7400萬，5.17吃貨節當天為1.19億，6.20那天整整兩個億。這個行業的前進軌跡是，先靠營銷拉上去，降回來一點再拉上去，呈現螺旋式上升。

這幾場戰斗把我們員工的信心打出來了。在這個過程中，我們的IT系統經受住了考驗，去年剛收購完糯米時，那年的三七節就出現了嚴重宕機。今年一場一場流量這么巨大，在三七女生節還受到過惡意攻擊，從來都沒有宕機過。

我作為總經理感覺越來越有底氣，不光技術后臺強大，運營效率也大幅提升今年。三七女生節那天我整天盯著網上看，生怕出問題。到了5.17那天上午我跑馬拉松，6.20我在外面玩了一整天，晚上才回家看結果。

在這個情況下，Robin愿意砸這個錢。以前不砸這個錢是因為，燒也燒不出結果來。今天我們的運營效率、執行力一定不比美團弱，應該說比大眾點評強。現在，糯米燒錢能燒出結果來，要有結果那就需要有資金實力。

從這半年的結果來看，競爭對手真沒有這么強大，原來糯米市場只占10%或者不到10%左右，可能是我們自身整合花的時間太長了。

尹生：那你接手這半年，都做了些什么使局面改變的事情？

曾良：首先這個功勞不能完全歸功于我，我接手以前百度已經完成了人員整合，陸續把搜索體系的精兵強將調過來。我們的一線人員中原來糯米的員工不少，但管理和技術團隊引入了不少百度的精英。

系統來說，我們經過了三個方面的整合：先是品牌整合，隨后是技術系統整合，以前IT系統的承載能力是創業企業的，邊干邊學，跟百度這種大系統的做法肯定是有區別的。O2O生活服務的平臺，一定是大系統大數據的做法，為此我們做了大的系統改造和技術整合。

第三個階段，是團隊人員整合，不僅是我，包括我的幾個助手、總監，以前都是百度體系的精兵強將，包括百度直銷的總經理現在過來管糯米的產品運營、以前“百度知心”的產品負責人過來全面負責電影業務。

現在外界看到的是Robin砸錢，但外面沒有看到百度在人才上怎么向糯米傾斜，規格相當的高。內部很多精兵強將調過來，也引入了阿里等外部公司的強將，把事情理順。百度團隊客觀來說，優點是對百度搜索流量的玩法非常了解，另外一個是大系統的經驗，打大的營銷戰役的經驗，現在又加上了外面引進的對電商更了解的人才。

幾個月碰撞下來，現在糯米的戰斗力已經是非常好的狀態。Robin決定投資之前，戰略辦公室給我們做了一次戰前的全面評估，運營效率怎么樣，門店覆蓋率怎么樣，商務拓展能力怎么樣，各個品類，包括電影、餐飲等的ROI是什么樣，長尾的覆蓋率什么樣……很多很多參數。評估的結果是，70%亮綠燈，15%是黃燈，15%紅燈。

尹生：哪些是紅燈？

曾良：比如長尾覆蓋率，過去的大半年時間，我們一直聚焦在電影和頭部餐飲，相對來說美團在三四線城市的長尾的覆蓋是非常長的，或者說對于一些大城市，一些不那么知名的餐館的覆蓋，它們比我們要強一些，我們之前主要集中在比較知名的中高端商戶的拓展上。這些長尾的部分，是需要持續不斷的地推來拉的。

尹生：你的角色是糯米總經理，在我的印象中，百度糯米之前似乎是沒有總經理這個角色的。

曾良：以前糯米確實一直沒有一個真正意義上的總經理，沈博陽過來之后不多久就離職了，之后是副總裁劉駿兼管的一部分，再在高級副總裁向海龍管理之下，總經理的角色應該說是我來了之后才有的，但現在Robin和海龍還提供很多指導。

尹生：這也是一種形式的聚焦，對執行力的提升有幫助。但是通常提起百度的本地生活服務戰略，我們不僅會想到糯米，還會想到地圖，手機百度等，在這些入口用戶都能獲得本地生活服務，這三者的關系和角色是怎么安排的？

曾良：本地生活服務牽扯到的面比較廣，也是一場大戰。糯米就像Robin所講的，是其中重要的一環，它承載的角色是，各種交易很多是在糯米上發生的，其他的一些方面，有一些是補充，有一些是入口，比如說百度外賣，它是一種高頻應用，外賣某種程度上承載的東西沒有糯米這么寬、這么廣，它跟糯米是合作關系，是補充。

百度最大的生活服務平臺是糯米，它的流量導給糯米是最多的，但是它作為入口的功能，也會導到別處去。在我們眼里，我們會把百度的搜索框、包括直達號、百度地圖、手機百度APP，這些都看作入口。

我們的用戶可能是從不同入口進來的，但在百度的生活服務類布局上，除了一部分在百度外賣，其他都是在百度糯米。從我們來講，龐大的百度體系的好處，是我們不缺入口流量，只不過在我們自己把平臺建設起來后，當用戶進來以后要留存住。

尹生：是不是可以這樣說，百度在本地生活這塊采取了多入口戰略，而糯米既是入口，又是能力的提供者，用戶進入各個入口后，只要與本地生活有關的服務，實際上基本都是由糯米在背后提供的？

曾良：生活服務是我們為主，如果相關內容我們沒有提供，也會找別人，比如我們不做出行服務，百度地圖提供出行服務時，接入的是其他合作者的服務，但如果接的是餐飲等，這些肯定是我們為它提供。

尹生：如果將糯米視為一個獨立入口，那么首先它的主動登錄用戶必須達到一定規模，而目前糯米似乎在這方面有所欠缺，主要依賴于百度導流？

曾良：現在主動登錄用戶不少了，我們現在的DAU（DailyActiveUser)將近四百萬。按DAU計算，在AppStore上面，我們已經排在大眾點評的前面，稍稍落后于美團。

四五個月前，我們剛開始大規模做的時候，我們排名是八十多，點評那個時候是二十八九的樣子，看看現在我們上升到十八，它們只有二十五。不管有多少入口，最終是要落在APP上。

現在是漸進的過程，最近我們感覺很不錯，可能兩三個月前還不太一樣。從人群屬性上看，糯米的用戶群特別年輕，而且70%~75%的用戶是女性。

尹生：百度外賣為什么沒有放在糯米里面，而是和糯米平行的獨立事業部？是不是考慮到通過內部相互競爭，會更有動力，也為公司未來保持多種可能性？

曾良：糯米是收購過來然后整合的，而外賣是百度自身團隊做的，這個團隊主動提出要做這樣一個業務，當時是跟地圖事業部放在一起。兩個業務關聯特別強，至于未來朝什么樣的方向發展，會不會放在一起，要依據未來的可能情況決定。

尹生：總的來看，百度本地生活服務戰略與其他公司不同之處是，當一個百度用戶在尋找本地生活服務時，它可以從手機百度、百度地圖、百度糯米這樣的入口進入，這樣的模式一方面更符合場景化時代的特點，但也對每個部門角色的分工和后臺無縫連接提出了很高要求，不然不但用戶體驗會非常糟，而且會導致反復投資。

曾良：對，從后臺來講，希望通過地圖、移動搜索、百度首頁進去，背后的服務都是糯米提供的，只要后臺數據是打通的。百度整個本地生活服務相關的能力都由糯米去開發，手機百度和百度地圖不用再去建自己的地推團隊，包括接入商戶等等這些工作都可以由糯米來做。

尹生：Robin是怎樣定義你們在百度整體戰略中的角色的？

曾良：糯米是百度O2O的最前沿陣地，無論是搜索還是地圖，它承載著入口功能，服務的閉環是在糯米完成的，或者說由糯米提供，只有糯米的戰略成功，百度連接人與服務的夢想才站得住腳。

當然，不能說糯米代表了百度連接人與服務的全部，這種說法不對，醫療、健康、教育、金融等領域都會做垂類的連接人與服務的探索，但最基礎的吃喝玩樂的生活服務這一塊是糯米承擔的，這一塊是前沿陣地，這一塊成功，整個連接人與服務的戰略才有立足點或者說抓手。

尹生：你剛才提到一個很重要的詞——拐點，是不是說，本地生活服務這個行業已經來到一個拐點，過去大家都是在拼資源、拼資金，燒錢，而未來的玩法會有所不同？

曾良：從兩個角度來說，先說市場容量，再說市場現狀。市場的容量拐點還早的很，我們是O2O本地生活服務，2013年這塊的規模是1700多億人民幣，今年預計會到3000多億人民幣，2017年應該會達到五、六千億，預計2020年是一萬億，市場空間非常大。

市場空間來自兩個方面，一個是中國人生活水平提高，需要的生活服務越來越多。第二是各個垂直領域信息化水平的提高導致線上轉化率提高，最簡單的例子是中國電影，中國電影總共400億的票房，但線上率是55%，也就是220億的市場，在整個垂類里面占比很高，而且用戶很有價值。這是為什么大家都在做，虧錢也要做。

另一個行業KTV，在線預定KTV不是特別多，KTV這個行業也就400億左右的盤子，但線上率才3%、4%，那才是15億、20億的市場。如果像電影那樣發展，發展30%就是150億，可能就是三年的事情。又比如最大垂類餐飲，目前在線估計就1000億出頭，相對于整個餐飲比例還非常低。

但在具體的做法和模式上，確實來到了一個拐點。一開始團購模式主要是是拉新，但問題來了，團購用低價來拉，商家會覺得利潤受到擠壓，而且給用戶帶來一些低價的習慣也不好，第二有一些拿著團購卷的，去了以后用戶體驗不好。

這是我們提出“會員+”概念的出發點，我們希望跟商家一起經營用戶，用戶作為會員存在，在我們這個體系里，消費的越多享受的特權也越多。對于商家來說，這些用戶是它的用戶也是糯米的用戶，數據上可以共享，通過用戶資料的積累，他們也可以做更精準的營銷。從這個角度來說，“會員+”的概念談不上翻天覆地，但這種做法能改變傳統團購的弊端。

尹生：競爭對手似乎也在瞄準這塊，百度糯米有哪些不一樣的玩法？

曾良：類似的想法，我們是第一個正式提出來的，而且是放到了戰略高度的。大家也都在嘗試，美團也在想辦法去團購化，但沒有明確提出去團購化之后應該是什么東西。從百度的角度來說，我們是系統解答，包括儲值卡的運營和隨后帶來的一些方式方法，我們是系統來做。

比如，以后百度糯米的精選頻道，可以展示團單，展示店鋪，展示商家自己認為合適的的東西，店鋪后臺還有強大CRM系統，以及百度的大數據，幫助他們去精細化運營。

尹生：在新模式和團購模式之間，是否存在較高的遷移成本、從而阻礙延緩轉型？

曾良：的確從團購模式轉向這種新模式，需要面臨多方面的挑戰，比如系統，商業模式，績效考核等，這可能會妨礙那些過去在團購模式上很成功的公司轉型。

尹生：通常來說，在本地生活服務這個領域，最大的痛點，是如何將不同的時點的服務能力，與用戶不同時點的不同需求匹配起來，提高整個行業的價值產出，要做到這點，就必須重構整個價值生產流程，這要求你介入商家的生產運營流程，百度糯米在這方面是否有所考慮？

曾良：我們有布局，比如說我們投資了一家叫客如云的公司，幫助商家提高轉化率，KTV領域有幾家做點歌系統的公司，我們都在洽談，我們希望通過一些合作，包括資本的合作，可以讓整個轉化過程更加簡單高效。

在電影方面，我們直接投資了院線，比如星美院線，希望跟電影院的合作能帶來更深度的機會。這個領域我們也希望能夠更多的，不管是采用收購還是注資等的手段，能夠提升這些領域的傳統信息化，提高商家的競爭力，加速IT化、線上化。

尹生：要在這個行業勝出，就必須既抓用戶體驗，同時要抓商家的積極性。

曾良：對，這就是所謂的互聯網+，不是說我們要去升級改造顛覆傳統行業，是傳統服務產業在移動互聯網時代，為了提高效率而主動擁抱O2O，我們應該順著這個潮流去做我們該做的事，就是去加速這一過程，自然而然和他們融合。

尹生：是不是玩法也要變，過去這個行業的游戲規則就是燒錢、補貼，現在開始是不是光靠錢也是不行了，雖然沒錢也不行？

曾良：對，兩個角度，用戶和商家。從用戶角度來說，第一次被吸引來是因為折扣，可是希望進來之后得到良好的用戶體驗，同時用戶也希望自己是作為VIP來的，消費比較多的話希望得到越來越多的優惠。

這就是我們現在的經營出發點，在我們的平臺上，包括航班公司，加油站，酒店等的會員卡，合理的消費形成積分，甚至我們會推出金融服務，有了儲值卡有更多的錢，可以有一些最基本的理財，獲得一定的回報，這是用戶黏性的關鍵。

對于商家來講，也不再滿足于僅靠團購拉來幾個新用戶，他希望能夠經營用戶，能夠得到優質用戶的數據來指導未來的決策，包括開新店的選址等等。如果有融資的需求，你也可能在這個體系里，適當的時候可以獲得融資。

這就是我們會員+的戰略，我們希望通過會員卡、儲值卡承載的方式，讓商家也好、用戶也好，通過數據產生價值，讓服務的品質產生飛升。

尹生：我記得你提到百度糯米會幫助商家選擇新店地址，這就用到了百度的大數據優勢，是不是技術在未來的競爭中將扮演越來越重要的角色，比如在本地生活中，人是隨時移動的，需求也是高度個性化和碎片化，這將大大提高匹配的難度？

曾良：一點不錯，從這個角度來講也正好是百度相對的優勢所在，無論LBS的定位技術，還是說后臺數據分析能力，或者說交叉銷售匹配的能力，語音搜索和語音下單等等都沒有問題。

尹生：但到目前為止，在隨機的個性化動態匹配方面，這個行業似乎一直做得不太好。

曾良：我們一直在嘗試，包括商圈的概念，當用戶進入一個商圈時，給用戶推送什么，用戶需要的時候，如何滿足需求，實時狀況是什么樣的，這些我們在做這些嘗試，你還會陸續看到一些新的東西出來。

尹生：你認為未來有哪些公司會成為本地生活服務平臺的主要競爭者？

曾良：我相信糯米肯定可以在競爭中脫穎而出，有技術的能力、資金的能力的支持，百度強大整合能力的存在。從競爭對手來講，如果非要說，目前我不是特別看好大眾點評，他們的運營效率各方面是有問題的；美團還是一個比較強勁的競爭對手，他最大的優勢是現在市場覆蓋率非常高，下沉到三四線城市。另外一個潛在的競爭者，可能是58同城和趕集。

騰訊目前似乎只是把微信作為一個入口存在，沒有真正去深度經營。阿里有想法，口碑逐步建起來，但能不能做起來還有待觀察，背后承載服務的特點跟商品還是有區別的。

尹生：一些公司在小的垂直領域做大以后，是不是也有希望做綜合平臺，比如出行？

曾良：出行領域有相當獨特的地方，我不認為它往這個地方可以走通，大家可以形成互相的合作關系。

尹生：你打算如何花掉200億？

曾良：這個答案目前很難給出來，但我相信主要體現在幾個方面，一個方面是市場推廣方面的投入，我們還有強大的地推團隊，商家和用戶的拓展，技術和產品上的投入，等等。

尹生：會不會有一些收購？

曾良：會。但暫時沒把這個錢放在這200億里邊計算。

尹生：那么，未來本地生活服務平臺的競爭，決定勝負的關鍵點在哪里？

曾良：這是馬拉松長跑，我覺得第一，整合資源的能力特別重要，第二，特別重要的是運營的效率，這兩個問題是有相關性的，第三，比拼的是資金實力，這是毫無疑問的。

尹生：目前旗幟鮮明要做平臺的，還有大眾點評。之前我和張濤交流，他提到對于一個平臺而言，建立一種開放的信譽非常重要，你們在這方面是如何考慮的？糯米會像業界流行的那樣，動不動就站隊嗎？

曾良：Robin之前就重點提過一個“三不”政策，就是不謀求控股，堅決做工具和支撐，努力幫助生態成功；不站隊，不管你是騰訊的阿里的小米的，都歡迎和我們合作；不擔心商戶來我們這里洗用戶，我們實際上歡迎商戶來我們這里洗用戶，我們希望和3600行一起成功。

我們是真開放，大眾點評雖然也這樣提，但我懷疑他們是否有能力做到。它的問題是，它以前在模式上有些猶豫，我們自己也感覺搶他們的份額相對比較容易。

尹生：也許只是因為他們幾個月前調整了策略，全力從團購往平臺上發展，從而暫時給了你們一些機會？

曾良：走走看，也許他們反而是應該被收購的。

尹生：對于百度來說，同時也想著做行業整合？

曾良：百度做這件事是不甘心做二流、三流的，我們肯定希望做第一，最起碼從第二做起，這樣的理想才能支撐整個百度龐大的團隊。

尹生：你們在做200億的決策時，有沒有考慮美團大眾點評合并的情形，就像58與趕集一樣？如果這種情況真的發生，會對百度產生怎樣的影響？

曾良：我們沒有刻意考慮這種情況，但即便它們合并，也并不會帶來顛覆式改變，從而也不會影響我們的既定戰略。很簡單，今天我們是挑戰者，很快我們就可以做到20%以上的市場份額，如果那時真的合并，我們也是一個強有力的挑戰者。

另外，合并并不能解決競爭問題，百度仍然是主要競爭者，所以仍然無法解決燒錢模式的弊端，經過多輪融資，兩家公司的股份已經大幅稀釋，創始人和管理團隊的話語權降低，再繼續燒錢，就可能產生矛盾和沖突。總的來說，競爭對手的競爭力并沒有大家想象的那么強，所以無論如何本質上不會有太大的影響。

尹生：如果阿里和美團，騰訊和大眾點評進一步加深合作，比如成為控股者，對百度會有何影響？百度打算如何應對？

曾良：如果這樣，這場戰斗將變成BAT的戰斗，這樣一來戰斗就會變得復雜一些，會成為綜合能力的比拼。這時應對起來，我們必須做好競爭會更加艱苦卓絕的準備。

總體上，三家都在差不多一個起跑線上。但相對它們兩家，我們就是先行者，不管大家的市場份額是多少，論在這個領域直接的垂直深耕，我們的經驗更加豐富，其他人都是以投資的方式，沒有經驗，第二我們的地推能力很強，有龐大的廣告團隊可以用，第三技術實力擺在這兒，而未來的競爭，是有技術很多成分在里面的。

也許戰線會更長，需要的資源更多，但我們仍然有信心打贏這場仗。

尹生：從對成功的渴望上看，阿里有電商，騰訊有微信，是不是百度比它們更希望和更需要在搜索以外獲得巨大成功？

曾良：我們必須贏。

尹生：未來本地生活領域的盈利模式會是什么？團購時代主要是靠傭金，但現在這塊已經逐漸被打到很低的程度。

曾良：目前傭金確實不太高，這是惡性競爭的結果，競爭塵埃落定時這一塊是可以拉起來。但可能還會有一些創新的模式，比如可以利用巨大的商家和用戶關系和數據，為他們提供一些金融服務。但最終盈利的拐點要出現在競爭的大態勢基本確定之后。

尹生：這個需要多長時間？

曾良：超不過三年。

尹生：你們自己有沒有一個時間表？

曾良：時間表沒有，但我們希望年底之內告訴你我們已經是真正的第二，再用剩下的兩年時間贏得最后的勝利。

（本文由尹生原創，首發自尹生的微信公號“價值線”（jia-zhi-xian），“價值線”專注于互聯網價值評估。若需網絡轉載，請署名并注明出自價值線；若需紙質轉載，需要經過本人書面授權。同時申明：尹生的所有文章僅做一般性探討，不作為投資決策之依據，股市有風險，請慎重決策。