名不正則言不順，言不順則事不成。2015年8月6日，優酷土豆正式宣布更名為合一集團，業務由原來的視頻網站轉型至文化娛樂產業集團。優酷土豆的更名，眾說紛紜，褒貶不一，是敗筆還是神來之筆？是由此更加飛黃騰達？還是由此轉入彎路？未來也許會給出答案。

優酷土豆更名，將會被證明是敗筆嗎？

文/石章強宋淇

（錦坤創始人、上海品牌專委會秘書長）

合一集團的的前身是優酷和土豆兩家視頻網站。優酷成立于2006年6月，截止至2012年3月，經過4輪融資，優酷成功坐上了國產第一視頻網站的交椅，當時優酷的市場份額是21.8%。土豆成立于2005年4月，截止至2012年3月，土豆也成為了一流的視頻網站，市場份額達到13.7%。2012年3月，優酷和土豆以100%換股的形式合并成為優酷土豆股份有限公司，仍然保持原有的兩個網站，雙平臺運營，形成了SBU，它被市場預測可以有50%以上的市場份額的潛力，其實，到2012年12月，土豆優酷雙平臺已經占有了全國80%以上的市場份額。至2015年8月6日，優酷土豆正式宣布更名為合一集團，業務由原來的視頻網站轉型至文化娛樂產業集團。

有人說，合一集團的這次轉型是劃時代的、非常徹底的一次轉型，不僅徹底改變了業務范圍，也改變了盈利模式，突破了行業局限，甚至就連沿用了10年的品牌也改變了。

也有人說，這次的改變對于合一集團來說，表面上是機會，但更大的是挑戰。本質上是轉型，轉型則意味著風險。當然，風險里也隱藏著豐厚的利潤。

那么，合一集團的這次品牌戰略轉型，到底是神來之笑還是敗筆呢？我們通過價值鏈、盈利模式和品牌分析，試著的分析一下合一集團今后可能遇到的問題和機會，并在理論和邏輯層面解決可能出現的問題。

品牌戰略轉型的背后的是盈利模式的改變

首先，這次的轉型帶來的機會是有目共睹的，我們可以借助價值鏈分析模型推導轉型帶來的企業盈利模式的改變：

上圖中，我們可以發現，優酷土豆從原來的賣廣告、賺點擊量升級成為了合一這個多元化影視公司，相應的業務也出現了投資自媒體，保留原來廣告植入和賣用戶影視觀看權的傳統盈利模式，在不久的將來，隨著縱向一體化的深入，結合合一集團堅實的客戶基礎和原有業務時間經驗的累積，合一集團很可能向出租服務器、網站綜合服務甚至自有的影視公司這條路發展，最終形成自己的互聯網生態圈，就像騰訊，憑借一個聊天軟件拓展出無數的業務，集即時聊天、網絡購物、電腦維護、個人空間等等等一些列有關聯互聯網的業務的總集，這是集團擴張的必經之路，是點到線，線到面，面再到體的集團整體盈利模式和盈利能力的飛躍。

構建文化娛樂生態圈的隱與憂？

不過，在快速擴張的過程中，風險也是有目共睹的。當前互聯網已經進入了新的時代，在這個時代，互聯網公司與傳統產業開始融合，幾大平臺型互聯網公司試圖建立自己的生態圈，百度、阿里巴巴、騰訊。而生態圈就需要進行投資，于是我們看到2014年是互聯網公司瘋狂投資的年份。而誰又知道用戶的習慣、標準化的進程等等，這個時間需要多久？又需要多少資本的力量保證企業不死等到那一天的到來呢？而隨著社交化的普及，人人都掌握媒體，以及消費模式從被動消費變為主動消費后廣告的衰敗，流量變現真的是未來的盈利方式么？在這樣一個未知的環境面前，合一集團又有多少勝算能成功組建自己的生態圈呢？合一正在從線上視頻往線下影視發展，這可是一塊合一完全沒有經驗的實體市場，勝算又有多少呢？帶著這些問題，我們可以用BCG矩陣和安索夫矩陣來分析和解決以上幾個問題：

一個組織，必須包含現金牛、明星和兒童業務板塊組合，同時撇除瘦狗業務。所謂現金牛業務是指那些可以為組織源源不斷輸送先進的業務，這個業務往往是一個組織最熟練渠道和終端也做的最成熟的業務，比如合一集團，它是以在線視頻發家，并且做了近10年的在線視頻業務（個人用戶、廣告投放），可以說有經驗有能力有資源，這塊業務的保留也充分反映了合一集團把在線視頻業務作為現金牛的事實，很高的市場占有率，很低的增長率，這時候就要求合一集團保持這種狀態，使用市場滲透策略逐漸蠶食市場。

而自媒體業務屬于新的業務板塊，雖然市場占有率不高，但是有著很高的人氣和增長速度，比如暴走漫畫、萬萬沒想到等等這些，都是市值超過千萬的自媒體單元，這就形成了合一的明星業務，在安索夫矩陣中處于市場跟進的范疇，所以對于自媒體業務，合一集團需要持續做市場跟進。服務器租賃、域名等支持性服務也可以作為明星業務培養，但是需要和自媒體集團分開業務。

最后一塊是完全嶄新的業務，也就是自己的事業影視公司，這個業務是一把雙刃劍，舞的好，變成明星業務，舞不好可能淪為瘦狗業務，因為在培養自媒體過程中，合一會收獲很多自媒體演員和拍攝資源，所以這些都可以變成合一開發這塊市場的資源，我們的建議是購并另外一家影視公司來扶持合一影視業務。

別玩砸了品牌更名的頂層設計這件事

這次發布會，優酷土豆高調宣布品牌更名。

表面上看品牌更名是從屬企業整體戰略的，因為整體戰略調整了，似乎品牌戰略也需要調整，自然品牌更名也是水到渠成的事情了。

真的這么簡單嗎？

非也！

品牌是企業最重要的頂層設計。

品牌是一個企業和組織的標識或者說是靈魂，可以說品牌和組織的關系就像車輪對于車，沒有車輪就失去了車的本質，這次合一集團那么大膽地做這樣一個決定，我們認為也要分兩個方面去看。

首先，好的一面不言而喻，這也是合一集團做這個決策的動力：

1、隨著業務板塊的增加，它需要扭轉公司在消費者心中的印象，以前提到優酷土豆，大家第一反應就是視頻網站，現在合一集團不讓大家這么想了，因為它開了更多的新業務板塊，為了配合這些板塊，集團需要更名。

2、隨著公司的集團化，集團要求必須形成集團化的運作模式，增強管控能力。這樣看來，在不久的將來，合一集團將以SBU的形式重新設定業務板塊，優酷土豆很可能重新聯姻，但是不是以總公司的面目出現，而是以SBU的形式出現了。

3、另外，合一集團這樣做也有它今后擴張的考慮，之后，合一集團將發展成為一個線上線下一起發展的大型多元化集團，沒有一個總部也是不合理的，并且，如果把總部的名字改為優酷土豆總部，這樣并不符合定品牌名稱的規矩，不朗朗上口又略顯低端。

但另一方面，這樣改名字帶來的負面效應也是非常大的。

1、重名威脅和非唯一性識別硬傷。

我們嘗試打了“合一集團”或“合一”用百度搜索，發現有一所叫合一的由尊者阿瑪巴關在印度金奈創建的人類智慧成長的世界頂級學府，還發現廈門有一家市值幾十億的多元化實業公司也叫合一，蘇州有一家小型制藥公司也叫合一……

這樣命名最大的失誤就顯現出來了，因為合一這個品牌已經逐漸失去了識別性，更失去了唯一性。如果重名的組織是一家小公司，合一集團尚可通過收買品牌使用權來壟斷這個品牌，但是對方并不是很小的公司，甚至規模比合一集團要大、影響力也比合一大，這樣就限制了合一集團的發展，第一廣告打出去，很可能會被誤以為是另外一家集團；第二另外一個合一集團做的業務你就不能做了，因為別人是受法律保護的品牌所有權。

作為立志于要做生態圈的企業，品牌名字必須是唯一的且排它的，互聯網的騰訊、阿里、百度、小米、京東等以及傳統的海爾、格力、美的、萬科、萬達等我們能找出第二個重名的公司嗎？

2、重新推廣新品牌難度大費用高。

推廣費用重新花一遍，甚至要遠遠超過當初建立優酷土豆品牌影響力的費用。雖然優酷土豆被當作業務（產品）品牌保留了下來，但畢竟分兵三處甚至多處，沒有形成合力。如果只說影響力，優酷土豆要比合一響太多了，這樣就又存在了一個問題就是品牌需要重新推廣，浪費金錢和效率，更重要的錯失了最好的時機和戰機。現在要想重新打造一個從零開始的品牌那是難上加難，難于上青天。哪怕給你再多錢，誰又能保證再做一次品牌推廣可以達到優酷土豆的效果呢？

聯想換標、愛奇藝更名、京東換域名等只是局部調整和升級，并不是全部推倒從零開始，有基礎、有傳承、有嫁接，相應的自然且容易得多了。而優酷土豆則是完全推倒重來，這個中的難度也許真是被低估了。合一想想會不會像當年的某些城市品牌更名一樣，改來改去，最后又改回來了呢？當年的荊州地區和沙市市合并，政府領導想當然的拍腦袋就更名為荊沙市場……結果，沒用2年時間又改回來了。合一會這樣嗎？也許未來會給出答案。

3、消費者心智難以教育和改變。

2012年3月，優酷和土豆以100%換股的形式合并成為優酷土豆股份有限公司，仍然保持原有的兩個網站，雙平臺運營……這種品牌的結構設計還是比較合理的。

當時也有人建議要合并后就叫優土，幸虧沒有被采納，否則，哪有到2012年12月時土豆優酷雙平臺已經占有了全國80%以上的市場份額。

如今，這樣強大的品牌心智基礎卻被無端的扔掉了，真是可惜！

一個對比鮮明的案例是經濟型酒店集團老大如家和經濟型酒店集團老二漢庭的前后更名的對比。在完成了經濟型酒店這個細分市場的定位和占位后，都先后開始發力綜合型酒店集團。

在我們的專業建議下，如家的品牌頂層設計是繼續用如家這個最大最有影響力的產品品牌作為集團企業品牌，用如家、如家精選、莫泰、和頤、云上四季五個產品品牌對應五塊業務產品……到目前為止，依然還是老大，地位仍然屹立不倒。

而立志成為中華住宿業的領導品牌的漢庭則是把好不容易建立起的漢庭企業品牌完全扔掉，只作為產品品牌之一，而重新取了個所謂的高大上的華住，用華住這個集團品牌來覆蓋旗下的禧悅、漫心、全季、星程、漢庭、怡萊、海友等七個產品品牌，但近三年過去了，老百姓還是習慣叫漢庭沒人叫華住，媒體也習慣叫漢庭，就連到今天華住及季琦對外的宣傳還不得不出現“華住酒店集團（原漢庭酒店集團）”……如今，漢庭在行業里的位置越來越模糊了，錦江之星、七天已大有趕超之勢。這種更名還是不改為妙。合一亦然。

綜合來說，優酷土豆的更名，表面上是利大于弊，但深層次思考下來，則完全是弊大于利，越往后這種對比也許會越明顯。

更名的目的是要拿來用的，是需要傳播的，但重名和非唯一性識別，又會讓合一集團像嘴里卡了魚刺一樣沒有辦法大張旗鼓地來說。

也許有人說，合一集團可以像消費品行業的卡夫一樣，把集團品牌隱掉，只推廣和宣傳優酷土豆等產品品牌，但既然如此，那為什么又要多此一舉的更名呢？

也許，對于合一和古永鏘來說，最有效的品牌頂層設計是，趁著合一還未完全散布和大力傳播之前、趁著優酷和土豆還沒有被沒落之前，提早改名或復名，也許面子上受不了，但里子里卻是最有效的。可別等兩三年之后被證明不行了再來改，那可是得不償失的。

（石章強系錦坤文化發展集團創始人、上海品牌專委會秘書長、上海市政府品牌專家委員。宋淇系錦坤文化發展集團咨詢師。公眾微信：錦坤品牌營銷；微博：@錦坤石章強、@錦坤品牌營銷；電郵：shizhangqiang@sohu.com官網：www.jonkon.com）