1813年9月10日的伊利湖，襁褓中的美國海軍擊敗不可一世的英國皇家海軍，佩里準將信手寫下一紙簡短的捷報：We have met the enemy and they are ours，遇敵即攻，一戰成擒！噴薄而出的英氣和熱血，百年之下，尤有余溫。

今天支持創業者以小博大的也是這種信念，但世易時移，又異化出兩個極端，除了狂言無忌，敢與大佬對噴，曾經很風光，最近常被撕的余佳文們，還有一個完全相反的群體，他們傳承了PC時代對BAT特別是騰訊的恐懼，生怕自己午夜夢回的idea被大佬們克隆。

如今，完成了品牌迭代的“滴滴出行”正變成創業者的夢魘，恐懼是唯一比死亡還可怕的東西，愛拼車和考拉班車就是嚇死而不是戰死，但平臺化的滴滴真那么嚇人嗎？

歸納起來，滴滴的優勢不外三點：

首先是有錢，前后多輪融資（且不管9輪還是10輪），額度驚人，光是35億美元（最近又有進項）的現金儲備就足以讓多數創業公司黯然退場了，何況滴滴背后還站著騰訊和阿里。

其次是規模，滴滴自曝打車業務掌握了99%的市場份額，日需求400萬單，覆蓋300多個城市，專車占據了78%的份額，日需求300萬單，覆蓋60個多個城市。

衍生的優勢是補貼，滴滴力圖給所有競品造成這種印象，即它可以在自己需要的時機和場景隨時發動價格戰，這是有效的威懾。

另一個黑色幽默是偉光正的主管部門正成為滴滴的護法，盡管這與它的意愿相悖。交通部明確了私家車不能做專車，但形勢比人強，主管部門能做的只是極力維護“正常”的市場秩序而不是對創新痛下殺手，所以已經完成原始積累的滴滴反而是比創業公司更合適的對話方，而滴滴也非常需要官方的認可、合作或收編以架起通往IPO的捷徑。

這種互相利用使滴滴仿佛成了互聯網出行的代言人，微信加持的口碑傳播和強勢營銷也令人印象深刻，滴滴證明自己是互聯網創業圈里跑得最快的選手之一，但上演“橫掃六合、天下歸秦”的戲碼還早了點，成長的滴滴有自己的煩惱。

資本驅動打亂了產品節奏

任何一家創業公司都是有理想有節操的，但拿到第一筆投資后情懷就會變味，旁人只見滴滴推出一個又一個產品，以為那是深思熟慮的結果，也會為它的效率和執行力擊節，但滴滴遠沒有那么厲害，在專車之后它的產品擴張就失去了節奏。

快車是人民優步的應激產品，亂了敵人的同時，也亂了自己；順風車曾經是創業者最看好的業態，玩家雖多，持之以恒者寥寥；巴士是新崛起的風口，但外有定制公交，內無盈利模式，街上到處是拉風而幾近空駛的各路巴士；代駕倒是個快速催熟的業務，但e代駕正持刀相向。

與其說滴滴相中了這些業務的商業潛力，不如說是另有用心，比如：

（1）攻：用不斷發掘的新場景維系平臺的活力，推高估值，哪怕它不賺錢；

（2）防：阻止競品在某個被忽視的角落突然坐大；

如此一來，平臺化滴滴對行業創新的抑制就超過了它的貢獻，最近滴滴的動作既多且大，除了用“再見”營銷玩品牌迭代，大概也要處理尾大不掉的快車，向帶司機的P2P租車模式轉變，這或許是滴滴的一種調整，但并不能理解為對過往無序擴張的反思，而是新的冒險。

過快增長加劇供需失衡

創業公司唯快不破，但過快增長的風險同樣驚人。截至2015年5月，滴滴平臺擁有150萬出租車司機和80萬專車司機，這是個忠誠度很差的逐利群體，跨平臺的流動在加劇，習慣了低價的消費者也一樣，所以滴滴和Uber一邊要維持訂單的高成長性，一邊還要提供高補貼，兩家公司都“深刻理解”創造旺盛需求的重要意義。

這么做的風險在于人性，過度補貼給司機灌輸了躺著賺錢的畸形認知，當平臺化的滴滴從搶單向派單過度，引導司機切換到多勞多得模式時，結果必然是抗拒。

GMV和ASP的游戲

融資競賽中的滴滴和Uber都在死拼GMV，后者相當于電商的流水，將各種毛收入打包，創造出盡可能大的數據，其重要性不言而喻，而拼的過程異常艱苦。

漂亮的GMV（成交總額）與ASP（銷售均價）總是矛盾的，所謂薄利多銷和谷賤傷農不過是一體的兩面，滴滴必須精確計算多個變量之間復雜的對應關系，才能推導出最佳公式。

糟糕的是大環境并不好，首先是專車的價格戰不斷，去年滴滴專車單均GMV為6.24美元，今年受累于人民優步的沖擊和快車的推出，今年前五個月暴降到5.46美元，不可逆轉的處于下降通道之中。

打車單均GMV雖然從去年的3.33微漲到今年的3.56美元，但整個市場正在快速規范，連96106都移動化了，滴滴除了拼命擴張，去當行業公敵，沒旁的辦法。

承受補貼的能力有其極限

盡管平臺化的滴滴有集客優勢，但在細分市場的垂直打擊力無非是補貼，去年滴滴專車的B端（司機）補貼1642.7萬美元，C端（用戶）補貼865.7萬美元，今年分別增至5303.6萬美元和7428.4萬美元，不僅力度大，用的也比較有技巧。7月28日滴滴代駕上線時，大玩限時免費策略，e代駕只得跟進，彼時滴滴與Uber的補貼戰已近尾聲，有錢也有閑來應付反擊，順風車、巴士的情況類似，然而這只是正常邏輯。

假設互聯網出行圈里有信陵君那樣的人物，大可組織一次翻版的合縱抗秦，例如Uber通過人民優步打擊快車，神州專車持續接送機優惠，嘀嗒拼車維持最高每單30元的補貼，e代駕守住了首乘免費，各路巴士堅持月票促銷，必然令滴滴顧此失彼，這比信陵君組織五國伐秦（注意不是六國哦，當年的合縱就是垮在齊國的獨善其身），圍攻函谷關的難度要小得多。滴滴雖然有錢，但用戶沒有品牌忠誠度，絕無法應付這樣的放血術。

現在的滴滴很有大佬般顧盼自雄的派頭，但說到底它就是一家估值較高、燒錢很有心得的創業公司而已，所以它的未來仍有許多不確定性，

一個苦逼的問題是，滴滴不想賺錢或者說不知道怎么賺錢，個中內情有點像劉強東的名言“如果一家公司在不該賺錢的時候賺錢了，那是非常愚蠢的”，可又不完全相同。

滴滴最近一年猛挖護城河，助推GMV的快速增長，但如前所述，并不是滴滴真正看清了互聯網出行的演進方向，而是資本驅動下的無奈之舉，這種戰略的成功依賴三個前提：

1、速勝

這是滴滴亟需的，因為共享經濟的門檻太低，天花板又太高，滴滴現在奉行一套簡單粗暴的產品邏輯，指望用持續不斷的補貼將競爭拉低到殺敵一千、自損八百的水平，待別人崩盤后再來收拾殘局，獨享定價權，這個模式的特點是：

（1）業務上創造了高成長性，但極度忽視產品的內生革新；

（2）用高補貼、高虧損給行業定性，嚇阻后來者，抑制競品的融資空間；

可是假如滴滴不能速勝，它以巨大代價推高的GMV就沒法化身利潤奶牛，它那每天產生近千萬需求，每天完成10億次計算，處理10TB數據的平臺也就永遠成不了Seth Godin所說的紫牛。

2、入口

現在的滴滴無疑是hero app，但DAU和MAU依賴微信、支付寶和微博的流量矩陣支撐。滴滴的成功在于將社交媒體的病毒傳播發揮到極致，兼顧了拉新和老客戶的維系；滴滴的失誤在于，以為不斷加強產品的社交屬性，再加上微信國家隊誘導分享和單向抖動的雙重護盤，就萬事大吉。事實是互聯網出行這幾年必將從野蠻生長的圈地運動向深度競爭轉化，工具化的產品屬性會加速回歸，滴滴如果單純把自己與社交平臺綁定，不過是另一種形態的微商而已。

3、避免產品自戕

這是人們對滴滴產品擴張的最大疑問，從打車切換到專車的邏輯可以理解，但后來的快車、順風車、代駕甚至巴士就多少有點自戕的意味了，這正好反映了滴滴對市場的判斷。按滴滴的想法，它的打車和專車業務雖然控制了很高的市場占有率，但與海量的潛在需求相比，滲透率仍然低的可憐，所以產品擴張先要貪大求全，然后才談得到精耕細作。

滴滴當然不會天真認為它的每個產品都會成功，在2020年的長遠規劃中，滴滴的產品矩陣是有主次之分的，大體是專車為主，順風車為輔，其他產品為補充，快車算是專車的競爭性子產品，是滴滴的價格敢死隊，但拉低了單均GMV，在專車發動補貼大戰時尤其礙事，所以快車未來多半要探索向P2P租車模式的轉型。

順風車的價值就是貢獻低質量的GMV，對利潤是反作用，這已經被Lyft證實，但它的社交屬性在滴滴現有營銷體系中能夠充分發揮作用，所以仍被寄予厚望，至于其他產品不過是提前布局，遠沒到收獲的時候，代駕的場景太單一，企業服務或政府車改的蛋糕好看卻極難分享，只做中小企業又不賺錢，巴士則進退兩難，小城市沒需求，大城市死磕定制公交。

滴滴在揮霍金錢上比任何競品更愜意更有心得，但顯然還有比玩弄創業公司更有意義的事，比如產品的整合與分流，用戶在平臺內部的有效轉換和輸出，找到流量變現的贏利模式等等，另外，滴滴首先要預防的就是產品自戕之后引發的系統性潰決。

互聯網出行的牌局，滴滴上了臺面，但遠沒到show hand的時候。