兩年前，他與馬化騰和李彥宏三大巨頭豪擲50億打造電商平臺。萬達此前已在電商領域撲騰多年，王健林也對電商業務相當自信。聯手之初，他們號稱要5年投資200億，打造全球最大的O2O電商公司。

　　但是這個簡稱“騰百萬”的計劃最終以散伙告終。當時的意氣風發、豪言壯語，如今看來有些落寞。

　　三家巨頭的合作，看起來不缺流量、資源和技術，更不差錢，但最終仍以散伙收場。馬云曾戲稱“騰百萬”三家的合作有點像湊攏班子，他看到的是三家沒有共同的愿景。這注定就是一場失敗的合作。

　　作為中國最大的商業地產開發商，萬達擁有大量線下實體商業資源，面對電商的沖擊，它確實有改革的覺悟，但卻不一定有革命到底的決心。王健林自己也曾說過：“我們也不準備付出多大代價，代價太大，我們就變窮了。”

　　萬達到目前為止的成功經驗，還是傳統開發商在地產黃金十年通行的那套，就是造城市的所謂中心，吸引人流量購物和娛樂，順便配套服務和消費。拿土地、蓋房子和招商才是他們迄今為止最成功的地方。

　　但電商領域卻需要“用戶至上”的思維和理念，一個全新的場景化運營環境才是關鍵。房地產過去多年的暴利，從來不缺客戶也不知如何服務客戶的觀念已根深蒂固，即便如今進入下半場，傳統開發商開始試圖調整，但真正能改變思路的也是極少，規模龐大的萬達更是如此。

　　目前O2O鮮有成功案例，根本在于傳統企業過分依賴線下渠道，線下渠道對于將用戶導入線上又心生質疑，利益分配心結導致O2O只能流于概念表面。萬達線下渠道資源多年來的強勢，讓它們成為萬達成功的重要支柱，面對弱勢且還看不到前景的線上體系，很難真正融合形成協同效益。

　　萬達體量龐大的線下資源，骨子里還是傳統的地產公司基因，而電商基因基本與他們不沾邊，傳統思維桎梏下，沒有將原有產業觀念拋棄后實現涅盤的決心，轉型從決策到落地基本不可能。

　　在萬達宣布與騰訊、百度合作的那個階段，正是O2O盛行，也是中國地產企業擁抱互聯網浪潮的開端。關于這樣一場線上線下的全渠道合作，在主體缺乏電商基因，且三者都沒有成功電商運營案例，當初企盼的1+1+1>3基本是個美好愿望。

　　占股七成的萬達成為了這場合作的絕對主導者，騰訊和百度依然像過往幾年的大部分投資一樣，依托自己在數據和線上資源方面的優勢小股參與。但他們也僅是以參與者的角色在看萬達能否趟出一條傳統運營商向互聯網轉型的路子。

　　過去合作的兩年中，外界幾乎看不到他們在具體落實方案上發力。去年8月上線的飛凡電商App毫無特色，也看不到有騰訊和百度兩大互聯網巨頭參與的元素。或許在最開始，他們就沒有統一的目標。

　　在王健林的設想中，萬達線上線下資源的融合布局只做兩件事，第一是增加線下消費者的體驗感和黏性，第二是摸索出互聯網金融的大方向。顯然，瞄準互聯網金融才是萬達電商的最終目標，這與騰訊和百度整合所有社會資源打造互聯網生態圈的目的明顯不一致。

　　這幾年萬達電商的高管也是頻頻變動，這種高流動率正是萬達企業文化的縮影。在王健林軍事化管理文化的束縛下，必須具備發散型思維的互聯網人才很難適應，他們在萬達無條件執行的慣性理念中也難有用武之地。

　　開始第四次轉型的萬達這幾年新業務層出不窮，但電商在耗費過多的時間和資源后，無論是傳統的網購領域還是新興O2O，幾乎都顆粒無收，能否再有起色也實則難辨。當初那個想要超越阿里的夢想還在，只是曲折的過程出乎意料。

　　騰訊、百度退出后，萬達還將繼續打造自己的電商平臺。在資本為王的互聯網領域，萬達有資本，也有實力去繼續探索，但能否成功，還需要多長時間去積累，或許王健林心中也不再有當初的自信。